1-
Quelles sont les pratiques RH à prôner pour donner du sens au travail ?
- Formation et développement de compétences
- Possibilité de mobilité interne et d’évolution de carrière professionnelle
- Reconnaissance et récompense
- Entretien annuel d'évaluation
- Communication interne directe  

2- Comment préserver ses talents en situation de crise ?
- Management de proximité 
- Faire preuve de transparence et d'écoute
- Offrir des opportunités de carrière à ses talents
- Assurer des formations continues
- Maintenir leur motivation
- Les laisser prendre des initiatives
- La reconnaissance
- Valoriser les compétences
- Plan d’évolution

3- Quels sont les nouveaux apprentissages que vous pourriez recommander pour être efficace ?
- Mettre en place des objectifs smart
- Adopter le télétravail

 


1- Quel est l’impact de la crise sur les fondamentaux du management ?
La crise actuelle a mis à rude épreuve les organisations et a été révélatrice de dysfonctionnements managériaux de la pensée stratégique, de l’architecture organisationnelle, de l’exercice du leadership ainsi que des méthodes et instruments de contrôle de gestion. A l’exception des organisations créatives, agiles et ayant déjà intégré les outils collaboratifs dans leurs modes de fonctionnement, les autres se sont trouvées sans armes face à l’amplitude des mutations soudaines.

Comment s’adapter dans l’urgence ? Comment intégrer voire renforcer de nouvelles formes de travail quand on est à tour de confinement/déconfinement ? Comment repenser l’organisation du temps de travail ? Comment assurer un management de proximité quand les équipes opèrent à distance ? Comment rééquilibrer contrôle versus autonomie et responsabilisation ? Comment respecter l’équilibre vie privée/vie professionnelle des collaborateurs en télétravail ? Comment donner un nouveau sens au travail et être à l’écoute des collaborateurs pour éviter les risques psychosociaux en lien avec un éventuel sentiment d’isolement ? etc.

Face à la crise, les entreprises n’ont pas eu d’autres choix que de repenser business model et pratiques managériales et se sont rabâchées sur le digital comme bouée de sauvetage. Elles se sont mises à apprendre sur le tas et se sont apparentées à des laboratoires expérientiels. Une pensée critique et disruptive serait de guise pour une remise en question des fondamentaux du management.

2- Que signifie pour vous le concept de la résilience ?
La résilience étant un concept qui renvoie aux niveaux individuel et organisationnel, je me limiterais ici à présenter les principaux aspects qui sous-tendent le comportement résilient d’une organisation.

La résilience organisationnelle est la capacité intrinsèque d’une organisation à réaliser un rebond après un effet de choc, une crise profonde. Les organisations qualifiées de résilientes réunissent les trois caractéristiques suivantes : (1) optimisme et acceptation, (2) construction du sens et valeurs partagées, (3) ingéniosité, improvisation et bricolage créatif.

A titre d’illustration, il est interpellant de voir comment face à des crises aigües qui se sont succédées dans le temps (crises, économique, sociale, sanitaire et environnementale) certaines entreprises familiales passent agilement du mode de gestion de la crise à une forme de résilience leur permettant de maintenir leur fonctionnement même en « mode détérioré ».

Pour Chabaud et Bégin (2010), cette résilience organisationnelle trouve son essence dans le triptyque suivant :
- Accuser le choc, l’absorber et puiser dans ses ressources clés pour résister
- Se renouveler et se réinventer en repensant l’existant, en développant une nouvelle orientation entrepreneuriale et en misant sur une régénération stratégique.
- Apprendre par soi-même à travers les chocs vécus, et ce, en bousculant ses routines et en tirant les enseignements utiles en vue d’une appropriation au fil du temps.
La résilience est in fine à l’origine de la capacité à résister, à s’adapter et à rebondir ! Elle s’apparente à un comportement stratégique innovant permettant la continuité.

3- Faut-il redéfinir la GPEC pour innover et monter en compétences ?
Étant donné que la GPEC obéit à une vision prospective, elle ne peut être appréhendée en dehors de la dynamique des contextes qui impactent les métiers et leurs évolutions. Les ruptures provoquent des changements ouvrant la voie à la disparition de certains métiers et l’apparition rapide de nouveaux (métiers cibles).

Ces métiers reposent de plus en plus sur des compétences digitales mais également sur des soft skills (capacité à résister au stress, à être résilient, créatif et innovant, à tolérer l’incertitude, à adopter des conduites éthiques, etc.). Il revient alors à l’entreprise de penser à de nouvelles pratiques innovantes en matière de développement des RH pour leur permettre une montée en compétences conséquente et une employabilité « durable ».

Afin de répondre aux besoins exponentiels de développer en permanence les compétences, la formation continue, par exemple, devrait être repensée en multipliant les sources d’acquisition des connaissances et en inventant sans cesse des façons de former qui soient interactives : échanges de bonnes pratiques entre pairs, forums d’experts, coaching et mentorat, etc. Mais, au-delà des actions et des contenus des formations les temps mouvants nécessitent de miser sur la capacité des collaborateurs à apprendre par l’action, à innover sans appréhender l’échec, à composer avec l’incertitude pour se doter de compétences requises à un monde qui bouge.

Dans ce contexte, la GPEC gagnerait à être envisagée dans le cadre plus large du management des compétences.