1- Pour quel business model opteriez-vous pour la pérennité de votre entreprise ?

Un Business model n’est pas Ex nihilo, il est la traduction de la proposition de valeur de l’entreprise, elle-même découlant de sa vision stratégique et sa mission. Il n’y a donc pas un business model magique pour lequel on pourrait opter et qui serait garant de la pérennité de l’organisation.

Bien au contraire, la capacité à revisiter en permanence ses orientations stratégiques, sa proposition de valeur et son B Model afin de répondre aux attentes du marché est la seule option pérenne envisageable, c’est à dire l’option qui placerait le changement comme constante du modèle stratégique et l’aptitude à l’anticiper et en titrer le meilleur comme philosophie centrale de l’organisation.

2- Quel type d’innovation à mettre en place pour inspirer vos collaborateurs ?
L’innovation au sein de l’organisation est une capacité indispensable au progrès de l’entreprise et à sa différentiation. C’est avant tout un état d’esprit qui commence au plus haut niveau de la hiérarchie. Innover est un acte de liberté et de rupture, un acte de désobéissance à l’ordre établit, il requiert une volonté d’agir en dehors du cadre et un environnement d’entreprise qui y incite.

Le droit à l’erreur est au cœur des prérequis à l’innovation tandis que la promotion sincère de la Valeur « d’empowerment » est le moteur de propulsion du processus créatif indispensable à la trouvaille (qui fera la différence).

3- Quelle est votre stratégie pour préserver le climat social ?
Avoir des valeurs fortes et les faire vivre au sein de l’organisation en étant l’étendard, celui qui montre la voie et donne l’exemple. Ces valeurs permettront de disposer d’un référentiel culturel interne, d’un modèle pour « vivre ensemble » à même d’offrir à chacun la possibilité d’apprécier les comportements et de porter des jugements de valeur avec des biais de  subjectivité réduits, du fait que ces jugements reposent sur un référentiel culturel partagé.

Ces valeurs constituent en fait le cadre qui donne la capacité  d’agir aux collaborateurs tout en circonscrivant le degré de liberté collectivement admis, telle une charte commune qui gouverne les interactions au sein de l’organisation et en définit les contours.

 


1- Quel est l’impact de la crise sur les fondamentaux du management ?
Il y a bien une dynamique très intéressante qui se produit lors des périodes de crise. Il s’agit de la confrontation des pratiques managériales avec des contraintes et des réactions qui sont différentes. Cette confrontation requiert une consolidation des fondamentaux du management, et parfois, elle les challenges.

Les contraintes de délais, de coûts, et de qualité deviennent clairement plus pesantes en période de crise, et les managers sont amenés à revoir leur rôle, l’organisation du travail, et la gouvernance des risques liés aux activités et à son impact sur leurs clients internes ou externes. Les connaissances et les recommandations liées à la gestion technico-managériale des crises sont bien matures depuis une centaine d’années et les pratiques de gestion des risques et de la « business continuity » sont très riches en matière de cas et d’apprentissage. D’un point de vue des méthodes, les fondamentaux du management sont riches, et les managers doivent puiser dans les recommandations pour adapter leurs approches et consolider leurs pratiques.

D’un point de vue interactions humaines, les managers sont confrontés à de nouveaux challenges liés aux relations qu’ils ont avec les collaborateurs, à leur posture managériale, à leur légitimité en période de crise, à la complexité de la nouvelle normalité (distanciation, risque sanitaire, liberté limitée, …). Pour ces dimensions, ce qui marchait avant la crise, ne marche pas forcément durant et après la crise. Les réactions et les comportements des collaborateurs sont teintés d’incertitude à propos de leur avenir, de quête de sens par rapport à leur travail et leur vie privée, de démotivation par rapport à la morosité sociale.

Les principes de leadership, d’inspiration, et de motivation qui sont promus par les pratiques managériales habituelles deviennent vite des concepts très théoriques, et chaque manager devrait trouver son propre chemin en articulant sa capacité d’apprentissage, d’autocritique, et d’expérimentation. Ce chemin unique devrait permettre à chacun de recréer ses propres pratiques et de consolider ses valeurs autour d’une compréhension authentique et adaptée au contexte dans lequel il évolue. Face à l’adversité, les valeurs compteront plus.

Dans un contexte de crise, les managers devraient se détacher des démarches classiques où ils dictent certaines valeurs, pour aller vers la co-construction de ces dernières avec leurs parties prenantes : « Les vraies valeurs ne sont pas enseignées et déclarées, elles évoluent à travers les actes et l'interaction des personnes, elles sont comprises à un niveau quasi tacite par ceux qui les vivent. » comme dirait Dave Snowden, le créateur du framework « Cynefin ».

Les managers devraient aussi consolider la résilience de leur entreprise tout en articulant leurs pratiques dans ce sens. Cette ambition devrait partir d’une compréhension profonde de la résilience et ses attributs.

2- Que signifie pour vous le concept de la résilience ?
La résilience organisationnelle est liée à la capacité d’une entreprise à surmonter les effets de la crise. Ceci dit, une mesure très pertinente de cette capacité est l’aptitude de l’entreprise à se remettre de la crise plus vite que ses concurrents. C’est bien cette dimension « relative » qui détermine comment l’entreprise est capable de se réinventer, partiellement ou totalement, sous l’effet de contraintes internes ou externes.

Comme démontrée, statistiquement, dans le baromètre Trusted Advisors de la résilience (https://www.trustedadvisors-group.com/post/barometre-resilience), les entreprises sont challengées pour se remettre des effets de la crise (plus de 41%) et des actions clés sont à entreprendre progressivement pour renforcer la résilience des entreprises :
- Les processus d’innovation pour créer de nouveaux services / produits ;
- L’accompagnement et la formation des collaborateurs pour faire face aux nouveaux défis ;
- La pertinence et l’agilité de la stratégie adoptée par l’entreprise ;
- La proximité aux clients et la capacité à repenser les interactions avec eux ;
- Les modes de prise de décision et les responsabilisations des équipes ;
- Le leadership fort inspirant de l’équipe dirigeante ;
- La cohésion des équipes et leur quête de l’intérêt commun ;
- L’engagement des collaborateurs dans un environnement incertain ;
- La gouvernance, les procédures et l’organisation post-crise ;

- La robustesse des systèmes d’information face aux vulnérabilités et aux instabilités de l’environnement.