1- Quel est l’impact de la crise sur les fondamentaux du management ?

L’impact de la crise sur les fondamentaux du management se caractérise par une remise en cause du traditionnel « command and control » dans la mesure où de nombreuses équipes et personnes sur le terrain ont été laissées à eux-mêmes notamment lors du premier confinement. Il a fallu gérer l’urgence sans attendre le feu vert du supérieur hiérarchique qui était bien souvent inaccessible. Cette situation forcée de subsidiarité a laissé des traces car il était compliqué pour les entreprises de revenir au mode de management traditionnel très hiérarchique.

De plus la situation de télétravail se prolongeant dans un certain nombre de pays, les entreprises ont dû développer de nouvelles pratiques managériales beaucoup plus fondées sur le lâcher prise et la confiance. En définitive cette crise n’a fait qu’accélérer qu’un mouvement de fonds vers plus d’autonomie des équipes et des personnes sur le terrain dans le cadre néanmoins de règles nouvelles que les entreprises ont progressivement apprises.

2- Que signifie pour vous le concept de la résilience ?
La définition de la résilience vient d’un principe physique qui stipule qu’un matériau résilient est celui qui prend sa forme originale après avoir été contraint ou courbé. Appliqué au management, la résilience peut se définir comme la capacité des organisations et des personnes à retrouver des ressources en elles-mêmes pour résister aux conditions très difficiles créées par la crise.  

Il est certain que dans le cadre de la pandémie, les organisations et les personnes les plus les plus résilientes sont aussi celles qui ont le mieux rebondi après le premier confinement et depuis dans les situations de «stop and go » que nous avons connues notamment en Europe occidentale particulièrement touchée par le virus. Mais la résilience n’est pas qu’une capacité naturelle, innée, elle peut se construire et se développer pour les organisations et les personnes. Dans cette perspective, les DRH peuvent jouer un rôle clé pour que cette capacité fasse partie de l’ADN de l’organisation et des individus.

3- Faut-il redéfinir la GPEC pour innover et monter en compétences ?
Il est certain que la GPEC est impactée par la crise sanitaire dans la mesure où de nombreux emplois ont été profondément touchés notamment dans les secteurs (hôtellerie- restauration, voyages, lieux culturels…) qui ont été mis à l’arrêt dans de nombreux pays continuent du risque important de contamination par le virus.

Avoir une réflexion prospective sur les besoins en compétences futures est vitale pour de nombreuses entreprises surtout dans l’hypothèse d’un retour à une situation plus normale. Certaines compétences, notamment les fameux soft-skills, vont être encore plus nécessaires que jamais surtout si le télétravail partiel (ou hybride) se généralise dans la plupart des entreprises.

Le management traditionnel devra faire de plus en plus de place à un management par la confiance. Mais les démarches de GPEC seront plus indispensables encore pour amortir les inévitables plans de restructuration qui vont concerner un nombre important d’entreprises. Sans doute, les DRH peuvent-ils apporter une contribution innovant à cette réflexion en participant avec les managers opérationnels à la création de nouveaux métiers tournés vers la relation. 

 


1- Quelles sont les pratiques RH à prôner pour donner du sens au travail ?
Renforcer sa culture d’entreprise et faire émerger ses valeurs sont des pratiques qui aident à donner du sens au travail.

Les valeurs sont l’ADN de l’entreprise et l’adhésion des collaborateurs aux valeurs de l’entreprise facilite la prise de décision et contribue énormément à développer le sentiment d’appartenance.

A la CDC, la valeur engagement est une valeur primordiale et qui se traduit dans le comportement de nos collaborateurs. C’est ainsi que nous avons réussi à donner du sens au travail dans les différentes situations et circonstances.

2- Comment préserver ses talents en situation de crise ?
Lorsqu’on gère le Capital Humain, on a besoin d’être « humain ». Le style de management en période de crise est l’atout de réussite de chaque manager.

Un management de proximité aidera énormément à préserver son Capital Humain en situation de crise. En période de crise, les collaborateurs ont besoin d’écoute, d’animation et de suivi régulier.

Le management de proximité se base effectivement sur certaines compétences nécessitant un sens de communication développé, et un certain leadership axé sur l’empathie, le coaching, et le développement permanent des compétences.

3- Quels sont les nouveaux apprentissages que vous pourriez recommander pour être efficace ?
La crise sanitaire a impacté le mode de travail dans les organisations. Le recours au télétravail a un impact positif sur l’efficacité et l’efficience des équipes. Il contribue à un meilleur équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Des nouveaux challenges s’imposent ainsi pour préserver le bien être des collaborateurs avec ce nouveau mode de travail.

Également, la crise sanitaire a impacté le processus de formation dans les entreprises. La digitalisation de la formation devient un axe primordial à développer dans les entreprises.