1- Quel est l’impact de la crise sur les fondamentaux du management ?

La crise sanitaire ne peut pas être décorrelée de la crise économique qui en découle et surtout de la crise sociale qui elle était déjà en cours. Cette crise sociale due en grande partie à l’émergence des nouvelles générations et du départ quasi achevé des boomers sur le marché du travail, redéfinie ou à minima interroge le rapport au travail, à l’argent, à la vie sociale.

La notion même de réussite qui semble être l’étalon de mesure par excellence se voit bousculé dans ses représentations les plus courantes. La distance émotionnelle qui commençait déjà à s’amorcer dans les mois précédant le printemps 2020 n’a fait que s’amplifier et pour beaucoup devenir concrète avec le boom forcé du télétravail.

Il est d’ailleurs notable qu’une trop grande part à mon sens des managers espère encore un retour à la normal dans les prochains mois voir les prochaines années. On est à l’inverse de la définition de la résilience.

2- Que signifie pour vous le concept de la résilience ?
Ma spécialisation en Neurosciences Appliquées m’amène à définir la résilience comme la capacité à s’adapter de façon saine à de grands changements. Biologiquement, la résilience partage la même définition que la liberté, rien que ça ! C’est la capacité de choisir sa réponse émotionnelle.

Face à un stress, face à l’inévitable changement, il est naturel de ressentir une gêne, une inquiétude voir, comme c’est le cas pour beaucoup aujourd’hui, une forte angoisse. Mais ce serait faire abstraction d’une loi naturelle évidente qui est celle des cycles. À quelque niveau que ce soit, une économie, une entreprise, un paradigme connait des phases de croissance, de maturité, de saturation et de déclin.

La résilience n’est aujourd’hui nouvelle que pour les managers et dirigeants suffisamment inconscients ou insuffisamment formés pour être aguerri, à l’aise avec le concept de résilience. La complexité actuelle a cet avantage de corriger les défauts des dernières années particulièrement le fantasme d’une stabilité universelle et définitive.

3- Faut-il redéfinir la GPEC pour innover et monter en compétences ?
Avant de redéfinir la GPEC, il conviendrait de retourner aux fondamentaux de la définition même de l’humain et des dynamiques sociales. Les anglo-saxons disent que nous vivons désormais dans un monde VUCA, versatile, incertain, complexe et ambiguë.

En réalité cela a toujours été le cas. La différence de ces dernières décennies vient du fait de la croissance exponentielle du nombre d’habitants qui entraine une croissance proportionnelle de l’activité, du nombre d’interlocuteurs et donc de la complexité des échanges. À cela s’ajoute les avancées technologiques qui accélèrent la vitesse de circulation des personnes, des objets, des documents et des informations.

L’appareil de formation publique ou privée a finalement peu suivi et encore moins anticipé cette accélération et l’académisme ambiant a freiné l’adaptabilité des enseignements.

S’il faut redéfinir la GPEC, il convient surtout de lui attribuer une souplesse et une adaptabilité au moins aussi rapide que les évolutions sociétales et faire le deuil de certaines de nos certitudes pédagogiques les plus ancrées.

 


1- Pour quel business model opteriez-vous pour la pérennité de votre entreprise

Chez Sartorius, notre objectif est d'aider nos clients biopharmaceutiques à développer et produire des produits biopharmaceutiques plus efficacement.

Nous veillons à promouvoir la pensée scientifique et le travail dans la société, en créant une base plus large pour la recherche future et développement.

2- Quel type d’innovation à mettre en place pour inspirer vos collaborateurs ?
Créer la confiance dans l’avenir : le leadership de la marque Sartorius, la croissance de nos ventes et les opportunités de développement au sein de notre entreprise.

Nous nous efforçons d'offrir à nos collaborateurs de bonnes conditions de travail pour les encourager à appliquer leurs compétences. Les démarches que nous menons sont définies dans notre politique d’entreprise.

3- Quelle est votre stratégie pour préserver le climat social ?
- Faire progresser l'innovation et, par conséquent, contribuer à promouvoir l'emploi et les bonnes conditions de travail grâce à la forte croissance de notre entreprise.
- Retenir les employés, protéger leur santé et leur sécurité et promouvoir leur développement continu.