1- Quel est l'impact de la crise sur les fondamentaux du management ?

A l'image du besoin de redéfinition de nouveaux paradigmes sociaux face à l'arrivée du COVID, nous observons un changement non seulement des priorités mais aussi des approches managériales. Ainsi, le confinement total, la distanciation et l'arrêt des activités ont fait émerger de nouvelles problématiques mais aussi de nouvelles approches qui sont là pour rester. 

Dorénavant des concepts tel que la Business Continuity Management (BCM), de gestion de crise (Crisis room), de risk management et de suivi de santé et sécurité des employés deviennent prioritaires avec une valorisation accrue. Et un suivi régulier au niveau organisationnel, de nouvelles approches du travail (New ways of working) se sont imposées via l'utilisation des différentes technologies de l'information, la confirmation de l'effet synergique de l'intelligence collective pour faire face à l'instabilité de l'environnement. Le concept même de leadership, déjà très complexe, a été impacté avec la mise en valeur de l'efficacité du leadership authentique (Authentic leadership) et serviteur (Servant leadership) en tant de crise.

Cela pour dire que de nouvelles notions en management s'expriment sous de nouvelles formes, d'autres ont montré leurs limites et certaines sont apparues face à un environnement très turbulent et volatile. La crise a été un catalyseur pour redéfinir les bases du management à différents niveaux et dans différentes dimensions d'une façon systémique.

2- Que signifie le concept de résilience ?
Le concept de résilience n'est pas nouveau. Mesurant la résistance des matériaux au choc en physique, ce concept a été repris dans les sciences humaines et en management.

Notamment en psychologie (B. Cyrulnik) mesurant la capacité d’un individu ou d'un groupe à continuer à se développer, à reprendre pied et se projeter dans l'avenir malgré une situation traumatisante (accident, perte, échec,), une situation déstabilisante ou un environnement précaire et difficile (guerre, catastrophe naturelle,). Mais aussi en anthropologie, sociologie et dans les sciences de gestion (Stratégie et organisations).

La notion de résilience organisationnelle regroupe les définitions des différentes disciplines et s'exprime comme étant la « capacité d‘une organisation à garder ou retrouver un état de stabilité dynamique qui lui permet de poursuivre ses opérations pendant et après un incident majeur ou en présence d‘un stress continu » (Weick et al.). Notons aussi la notion de résilience entrepreneuriale, que la crise va probablement beaucoup déclencher.

3- Faut-il redéfinir la GPEC pour innover ?
La démarche de la GPEC est à redéfinir de la même manière que d'autres approches managériales en ces temps de crise. Elle aura à être intégrée dans une vision de gestion par les compétences (professionnelles et personnelles) pour répondre au besoin d'agilité des organisations. Plus que jamais, la richesse du capital humain, ainsi que le capital émotionnel, des entreprises est une condition sine qua non de sa performance et sa pérennité.

La pandémie a montré d'une manière claire et limpide que le facteur humain reste le noyau autour duquel gravite le système organisationnel. Plus qu'un maillon fort de la chaîne de valeur, il est le cadre du système. L’innovation, dans tous ses axes, est de facto un facteur de résilience. Désormais, la montée en compétences est un prérequis qui doit être totalement intégré dans la culture et le système de valeur de toute entreprise et non pas une simple démarche à associer à un département déterminé. 

 


1- Quel est l’impact de la crise sur les fondamentaux du management ?

Au départ de la crise, tout 1er confinement, après l’effet de sidération, pour les managers il a fallu gérer l’urgence, décider, organiser …
Même si certaines entreprises avaient recours régulier au travail à distance, dans la plupart des cas il restait réservé à un % faible de collaborateurs (plutôt des cadres autonomes) ou occasionnel, circonstanciel.
Selon la nature et le contexte de l’activité le management s’est trouvé confronté à des situations inédites :
- Arrêt « brutal » total de l’activité / mise en place du « chômage partiel » : informer les collaborateurs avec peu de visibilité sur le court et moyen terme ; organiser le maintien d’un lien régulier collectif et individuel sur une base inhabituelle : c’est-à-dire manager quand le lien n’est plus fondé sur les tâches ou que le contrat est suspendu avec une plongée immédiate dans des échanges décentrés du travail, avec souvent peu d’expérience pour être à l’écoute, faire face, sans être intrusif …
- Arrêt partiel de l’activité : choisir qui reste et qui ne sera plus sollicité « Le plus dur a été d’annoncer aux personnes concernées qu’elles seraient en activité partielle et de répondre à la question, pourquoi elles ? » avec, dans la durée, une confrontation au principe de réalité dans les structures qui offraient un niveau de protection très élevé 
- Suractivité du secteur (hôpitaux, alimentaire …) : manque de main d’œuvre, sur-sollicitation des personnels, organisation du travail face aux craintes et résistances liées à la peur de la contamination (organisation sanitaire des espaces de travail, gestion des plannings, pb des transports en commun, prise en compte des personnes fragiles …).

Avec la mise en place dominante du travail à distance il a fallu inventer le management à distance et faire face à des pb de moyens (équipement sentiment d’inégalité et de non équité / conditions de travail à domicile, accès et usage de logiciels et moyens numériques …), situationnels : difficulté de manager simultanément en présentiel et en distanciel, relationnels : intrusion dans l’espace privé du collaborateur, répondre aux inquiétudes pour l’avenir avec une montée du silence du repli voire de l’agressivité qui se sont aggravés quand l’espoir de revenir au temps d’avant s’est avéré remis en question avec l’installation dans le temps de la situation. Ce d’autant que, quand les situations managériales étaient déjà déficitaires, cette situation n'a fait qu’accentuer le déficit et renforcer la charge anxiogène pour les personnes concernées.

Très vite il ne s’est plus agi du jour d’après ni de retour au travail mais de la nécessité de mettre en place un système flexible, adaptable à l’évolution des situations, afin d’éviter la récurrence de chocs, de vagues lourdes d’impact psychologique
Les groupes de paroles et d’échanges de pratiques des managers ont permis de travailler sur les leçons à tirer d’un management en situation de crise et d’incertitude
- Le rôle du mgr : accompagnement au changement de paradigme ; être plus proche de l’humain et de son ressenti, importance du lien et de la communication
Conserver le lien managérial / développer la confiance / Identifier les signaux faibles de décrochage et d’isolement 
- Le sens du travail : fuite du travail / fuite dans le travail
Sentiment que rien ne sera plus comme avant
- La préparation, adaptation à l’emploi, le perfectionnement des moyens alloués en vue d’une installation dans de nouveaux modes de fonctionnement : adaptation au télétravail, développement du numérique / amélioration la qualité de vie au travail / meilleure prise en compte de l’équilibre Vie Professionnelle /Vie Personnelle
- L’équipe, le groupe : comment adresser et que conserver ou pas dans le fonctionnement du collectif ?
Etc.                                                             

2- Que signifie pour vous le concept de la résilience ?
Issu de la psychiatrie, le concept de résilience a été développé après-guerre par Bowlby. Repris, étudié sur le terrain par ses successeurs, depuis les années 90 il a été popularisé par BORIS Cyrulnik.

Au sujet d’une possible résilience les chercheurs soulignent le rôle crucial des liens affectifs tissés dans l’enfance pour traverser les épreuves, les traumas de la vie. Boris Cyrulnik nous rappelle que « … l’empathie, cette aptitude à se mettre à la place de l’autre est peut-être la seule que nous ayons qui peut vraiment fonder une morale »  et qu’il appartient « aux responsables politiques, mais aussi à tous ceux qui se sentent, d’une manière ou d’une autre, coresponsables de la cité, d’inventorier des lieux de parole diversifiés où les traumatismes peuvent se verbaliser, où les traces qu’ils ont laissées peuvent être abordées, faire l’objet d’un échange, d’une discussion … » (La résilience entretien avec Boris Cyrulnik Le bord de l’eau 2010)

Aujourd’hui le concept de résilience est entré dans le vocabulaire commun. Véritable fourre-tout, ex. : « manque de visibilité, complexité, cyberattaques … face aux risques qui pèsent de plus en plus sur les données des organisations comment protéger ses données et favoriser la résilience en cas de défaillance … ?)» il renvoie à l’idée de résistance, de gestion et de dépassement de soi et répand l’idée que chacun aurait en soi cette capacité de rebondir, de s’adapter, au risque de culpabiliser ceux qui ne sauraient surmonter leurs difficultés. Où il s’agirait de faire de leur fragilité des forces « la solution serait entre les mains de chacun de nous dont dépend le sort de l’ensemble » comme le relève Nicolas Marquis (Du bien-être au marché du malaise PUF 2014). Cette responsabilisation croissante des individus, stigmatisant toute position de passivité induit un indéniable effet pervers paradoxal, le risque de deshumanisation. Avec Roland Gori on peut se demander « Pourquoi, depuis plus d’un siècle, les sociétés occidentales traversent des crises - morales, économiques, politiques et symboliques - à répétition ? ». Roland Gori démontre que, « si l’histoire récente semble se répéter, c’est que le modèle libéral se base sur le mythe d’un individu rationnel et raisonnable, sujet autoentrepreneur de son destin, capable de décider en toute autonomie en fonction de son intérêt … or, si le libéralisme n’a pas répondu aux promesses qu’il a pu faire, c’est précisément parce que quelque chose en lui ne tient absolument pas compte du sujet dans son besoin de liberté, de dignité et de reconnaissance. » (La dignité de penser Actes Sud 2011)

3- Faut-il redéfinir la GPEC* pour innover et monter en compétences ? (*Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences)
Nous ne sommes pas des êtres de confinement. Comment se reconstruire comme sujet et pas seulement dans le subir ; comment être et rester acteur dans l’intranquillité ?

Les managers ont eu à se remettre en question de manière significative et souvent sans filet, même si certaines organisations ont mis en place des cellules de crise, des groupes d’échanges de pratique voire des cellules dites de résilience pour les accompagner durant cette période qui est toujours en vigueur. On a pu constater, à travers cette crise sanitaire que les compétences les plus importantes pour le management d’encadrement relèvent de l’intelligence organisationnelle et de compétences sociales et relationnelles. Elles supposent, pour pouvoir s’exercer en toute éthique et sincérité que le sens du travail et des valeurs soit clarifié.

Car en effet, quel que soit le fil rouge retenu pour aborder la question de l’accompagnement auquel renvoie le management sens/champ/modalités de l’action engagée, organisation/mode de management/souffrance/développement personnel, vivre ensemble … revient immanquablement la question du sens du travail et la nécessité de la repenser à l’aune de qui se vit.

Cette interrogation est préalable à toute réflexion/refonte GPEC et formation du management … car en effet, elle n’est pas compassionnelle mais est exclusivement politique et nous renvoie à la place du sujet dans l’organisation, à la place de l’organisation dans le collectif, à la question du partage, du désir de société comme une affirmation d’une politique du repenser le rapport entre morale et politique « à l’encontre de la pensée dominante qui affirme que ce qui circule entre les humains se définit essentiellement par l’échange marchand », affirmation dont le but est d’« introduire du sensible dans le lien social en repartant des pratiques individuelles et collectives telles qu’elles peuvent se déployer dans les institutions, plutôt que d’analyser ces institutions comme structures sans individus qui pourtant les font vivre ou les servent » Fabienne Brugère (L’éthique du care PUF 2017) 

Aussi, si avec Bruno Latour nous sommes convaincus que « le pire serait de repartir comme avant, comme si de rien n’était » et parce que penser n’est pas dissociable d’agir mais est le préalable à l’action, il est d’ «importance capitale d’utiliser ce temps … imposé pour décrire, d’abord chacun pour soi, puis en groupe, ce à quoi nous sommes attachés ; ce dont nous sommes prêts à nous libérer ; les chaînes que nous sommes prêts à reconstituer et celles que, par notre comportement, nous sommes décidés à interrompre .. . » (L’auto-description, Où atterrir ? Paris, La Découverte 2017). Dans une démarche visant à construire du sens à partir des expériences personnelles, agissant comme « un art des mouvements solidaires », comme partage des solitudes, comme échange des différences, profitant des zones grises, des failles dans le système vertical, faire émerger entre les pouvoirs absolus, les dynamiques interactives constitutives qui participent aux travaux de métamorphose du travail. Il est temps de mettre en œuvre toute la puissance de l’écoute comme champ partagé qui se situe dans l’acte de travail.

Christophe Dejours nous dit : « …on pense que l’organisation du travail a des incidences bien au-delà du monde du travail et déborde largement sur l’évolution de la cité. Au travail, on peut apprendre le meilleur, … l’implication dans les espaces de délibération et l’apprentissage des principes de la démocratie. Mais on peut apprendre le pire, … le chacun pour soi, la lâcheté, le mutisme. De sorte que l’organisation du travail s’offre toujours comme un lieu d’apprentissage de l’implication ou de la désertion des espaces politiques… » (Travail vivant : travail et émancipation 2009)