1- Quel est l’impact de la crise sur les fondamentaux du management ?

La pandémie a été tout aussi globale dans la crise sanitaire qu’elle a engendré des perturbations pour les économies et les modes de fonctionnement de « nos » sociétés : nos modes de production, de travail et de consommation. Dans un registre spécifique, la crise a remise cause nos modes de « Penser » le management. Si jusque-là, la gestion japonaise « du juste à temps », était valorisée par le maintream, celle-ci est totalement abandonnée dans un contexte de crise, où l’importance des stocks « stratégiques » est devenue synonyme d’efficacité et de performance notamment face à l’arrêt des échanges commerciaux en période du premier confinement mars 2020 et face à la crise des masques chirurgicaux.

Le télétravail jusque-là boudé par un bon nombre d’entreprises, ce dernier devient une panacée à l’interdiction de la présence physique des salariés sur les lieux du travail. Le saut dans le digital a été meme pour certains secteurs, salvateur et a permis de créer de nouveaux marchés : celui de la vente en ligne, les supermarchés-drive et le lancement de plateformes collaboratives. Les économiques et les gestionnaires envisagent meme la « Relocalisation » des activités dans les trois secteurs agricoles, industriels et tertiaires.

Ce mouvement économique, s’il se concrétisait, il représenterait pour la Tunisie une formidable possibilité de retrouver une place privilégiée dans la production du textile et les secteurs des TIC.

2- Que signifie pour vous le concept de la résilience ?
La résilience est un terme emprunté à la géographie des terres, la géologie, elle s’inscrit dans les activités de l’Homme les plus pointues. Le secteur des énergies du nucléaire a été précurseur dans l’adoption d’un management basé sur l’impossibilité du risque « zéro ». Nous reprenons la définition de Lallau (2011), qui la définit comme la capacité à faire face à l’environnement de l’entreprise : « la résilience d'un système socio-écologique renvoie toujours à la capacité interne à faire face à une perturbation exogène ».

En effet, la résilience à la crise permet à l’organisation d’admettre les « incohérences », les failles, les conflits d’intérêts qui peuvent être à l’origine des crises éventuelles. Roux-Dufort (2004) affirme que les organisations qui admettent « l’anxiété et le doute» dans l’analyse et la mise en place de leur management stratégique sont dans « un processus» réel d’innovation (2004, p 59).

Avec la pandémie, assimilée à une « Syndémie » par certains penseurs, car elle s’accompagne de dérèglement à tous les niveaux institutionnels (santé, économie, éducation), la résilience est la capacité des managers à se lancer dans de nouvelles procédures et procédés organisationnels innovants.

3- Faut-il redéfinir la GPEC* pour innover et monter en compétences ?
OUT LA GPEC ! La GDEC : la gestion DYNAMIQUE des emplois et des compétences est la nouvelle devise dans un contexte d’Agilité et d’Imprévisibilité. Bas les masques ! Il demeure indéniable, que la crise a changé les aptitudes et les compétences des salariés, nous ne pouvons plus évaluer de la meme manière : il y a un avant et un après COV19. De meme, que de nouvelles méthodes de management et d’accompagnement des RH sont à privilégier, vers plus d’autonomie, un management de projets, le collaboratifs, l’effacement des frontières « cols blancs- cols bleus ».

Désormais, toutes les actions entreprises doivent jouir du consentement de tous afin de permettre une meilleure optimisation des ressources de l’entreprise. L’Agilité doit être prônée à chaque étape de l’évaluation des RH dans le cadre de la GDEC afin de favoriser la formation transversale et de s’ouvrir à de nouvelles logiques de métiers.

 


1- Quel est l’impact de la crise sur les fondamentaux du management ?

Les crises des grands confinements de printemps et d’automne accentuent dans une très large mesure la distance et l’éloignement physique amplifiant ainsi le besoin de lien, de liant et de contacts. Il apparaît donc indispensable de répondre au nouveau défi managérial que revêt la recherche de « la proximité à distance ». Une organisation qui souhaite réagir rapidement, doit avoir des relais proches des clients et des collaborateurs. Dans ce contexte, quelles sont les pratiques, les outils et les méthodes à adopter pour continuer à échanger, à se retrouver et à demeurer un serial learner ? Comment prendre soin de son équipe à distance ? Comment intégrer avec équité des pratiques hybrides avec des collaborateurs pour certains en télétravail, d’autres restant en présentiel par nécessité ?

La vision est souvent l’outil de communication privilégiée dans la configuration du télétravail. Pour être performant, le télétravail doit s’insérer d’un changement de culture. C’est ici que le rôle de manager de proximité doit passer du contrôle et du commandement à un rôle d’orientation et d’accompagnement pour rassurer et garantir le maintien de la sécurité psychologique. Le manager de proximité est en contact avec les équipes ce qui lui permet d’identifier et d’évaluer le niveau de santé des collaborateurs. Les entreprises qui réussiront dans ces fortes périodes d’incertitudes seront celles qui auront su redonner une légitimité au manager de proximité.

Par conséquent, il faudra moins de process et plus de responsabilisation. Dans cette optique, quelles formes de leadership et de compétences développer pour stimuler l’empathie et maintenir un sentiment d’appartenance et de proximité ainsi que l’apprenance ? Ces périodes de confinement, de reprise progressive et de re-confinement même si elles sont vécues différemment, touchent forcément émotionnellement les personnes. Cette situation inédite demande aux managers de mobiliser encore davantage leurs compétences émotionnelles et de développer une relation de confiance. Elles requièrent des compétences de résolution de problème renouvelées mobilisant des formes inédites de collaboration. Ces grands confinements interrogent également la place du terrain.

En effet, comment aller sur le terrain (ou pratiquer le « gemba walk » dans la tradition japonaise) afin de « voir » - les personnes, le travail et les problèmes qu’ils rencontrent - (« go and see »). Comment s’y prendre ? Lorsqu’il s’agit d’appréhender le travail, les problèmes rencontrés par les personnes dans leurs contextes, seule la présence sur le terrain permet d’y avoir accès et ne peut s’observer à distance.  Quelles décisions prendre alors ? Cette problématique concerne également la recherche action et intervention. Quelles peuvent être les évolutions possibles et les nouvelles pratiques ?

2- Que signifie pour vous le concept de la résilience ?
La littérature académique sur les crises, les catastrophes et les turbulences s’intéresse essentiellement aux étapes de prévention /préparation, de gestion et enfin d’apprentissage post-crise. Le concept de résilience demeure la clé de voûte des réflexions et des préconisations. Le courant des organisations hautement fiables (HRO) s’intéresse notamment aux facteurs qui permettent d’éviter une catastrophe et à ceux qui permettent de retrouver un état d’équilibre, c’est-à-dire de revenir à la stabilité initiale.

Ici, les travaux de Weick, de Roberts et de Pearson et Clair sont incontournables. Des travaux plus récents s’intéressent à l’apprentissage post-crise ou encore aux capacités dynamiques pour la résilience. Malgré les différences d’approches, la finalité est la résilience accrue des organisations. Au niveau individuel, ce concept est importé de la psychologie et peut être défini comme la capacité à s’adapter à un évènement de vie stressant ou potentiellement traumatisant et à rebondir suite à cette expérience. Elle s’apprécie lorsque l’individu est capable de maintenir un état stable après le choc.

Or, sommes-nous toujours dans l’ère des plus résilients ? Nous en doutons, et pensons que face à la complexité du monde, être résilient ne suffit plus. Nous pensons que face à des cygnes noirs, il s’agit de revenir différent, meilleur et donc plus fort d’être en somme anti fragile au sens donné par Taleb. L’anti fragile est solide et s’améliore avec et après la crise ! Taleb indique que l’anti fragilité se façonne en s’exposant intelligemment à certains préjudices qui, in fine, renforcent plutôt qu’ils n’affaiblissent.

3- Faut-il redéfinir la GPEC pour innover et monter en compétences ?
Nous pensons qu'au-delà de sa définition, c'est sa finalité qui est à interroger. En effet, dans un monde chaotique, les entreprises sont confrontées à des situations irréversibles et imprévisibles. Irréversible, car il est peu vraisemblable que des conditions identiques soient retrouvées dans un futur raisonnable. Imprévisible, car nous sommes dans l’attente d’un futur à plusieurs visages dont certains sont impossibles à discerner.

Dans ce contexte, l’avenir doit être construit comme l’affirmait l’un des pères fondateurs de la prospective Gaston Berger : « Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu’à inventer. ». Pour inventer cet avenir, nous avons besoin de personnes anti fragiles qui se nourrissent dans le désordre et l’incertitude pour se transformer et devenir meilleur. L’anti fragilité renvoie à des humains prêts à affronter ce qui n’a jamais été !