1- Quel est l’impact des générations X, Y et Z sur le renouvellement de l’entreprise ?
Nous sommes en droit de discuter aujourd’hui la manière de laquelle les différences générationnelles affectent le fonctionnement des organisations. Ces différences sont essentiellement marquées par les évolutions technologiques ; après tout, les nouvelles technologies ont rendu la nature du travail plus flexible et ont même montré ses avantages.

Alors vous avez d’un côté, la génération du millénaire (génération Y) qui ne souhaite pas travailler à plein temps et préfère avoir des horaires flexibles et d’un autre côté leurs homologues plus âgés de la génération X qui eux, sont habitués à la journée de travail traditionnelle. On pourrait croire que le fossé est énorme entre les deux générations.

Pourtant les recherches prouvent que les différences générationnelles aux niveaux des préférences et des valeurs sont plutôt minimes. Par exemple, une analyse approfondie de 20 études différentes portant sur près de 20 000 personnes a révélé de très faibles différences dans les attitudes face au travail lors de la comparaison de groupes générationnels. Il en ressort que, même si les individus peuvent connaître des changements dans leurs besoins, leurs intérêts et leurs préférences au cours de leur carrière, ceci ne donne pas forcément lieu à des différences marquantes entre les groupes en fonction de l’âge ou de la génération.

Donc, ce qui pourrait vraiment impacter le renouvellement de l’entreprise, ce ne sont pas les différences entre les générations, mais les croyances que les gens ont sur l’existence de ces différences. Ces croyances, principalement motivées par le stéréotype de l’âge, peuvent entraver la manière dont les gens collaborent ensemble et avoir des conséquences sur comment les gens s’adaptent ou pas au changement.

Pour pouvoir s’adapter au changement l’entreprise a besoin de faire valoir la diversité à travers une culture d’inclusion et de rapprochement.
La génération Z, génération native du digital, sera fort heureusement moins susceptible au stéréotype et à la discrimination que les générations précédentes.
L’avenir est prometteur.
(Source des études : Harvard Business Review)

2- Quel type de leadership de l’entreprise recommandez-vous en situation de transition générationnelle ?
Le leadership est un style de vie et ne peut se limiter à l’entreprise. Alors quel type de leadership en situation de transition générationnelle ?

Le leadership n’est pas nouveau, il est vieux comme le monde. VI siècle avant JC, Lao Tseu, le philosophe Chinois disait « Ce que les gens diront d’un bon leader quand son travail est accompli et son objectif atteint, c’est : ‘Nous avons réussi par nous-mêmes.’ ».

C’est le leadership serviteur qui est à la base de ce que nous appelons communément aujourd’hui le leadership transformationnel. Un leadership éclairé par des valeurs de transparence, d’authenticité et de confiance, lequel répond à un besoin de liberté personnelle de plus en plus affirmé et poignant chez les jeunes générations.

Nous savons tous l’impact qu’a eue dans l’histoire, le manque de leadership, AKA ; dictature et autocratie motivée par l’égo, l’amour du pouvoir, l’arrogance.  Et bien aujourd’hui, le leadership transformationnel est une approche qui entraîne infailliblement un changement chez les individus et dans les sociétés. Par définition, il crée un changement positif chez les suiveurs en vue de les développer en leaders. Le leadership transformationnel améliore la motivation, le moral et la performance des équipes.

Le leadership n’est pas un style unique car il repose sur la capacité du leader d’utiliser différents styles de leadership selon les situations et les personnes. Il s’agit principalement pour le leader d’être un modèle qui inspire ses collaborateurs, de toutes les générations. Il est vrai cependant que le leadership transformationnel est plus demandé et mieux compris et apprécié par les nouvelles générations. L’efficacité du leader se mesure par sa capacité d’inspirer par son propre exemple, attitude et engagement à l’apprentissage continu. Le leadership est une responsabilité et un privilège qui nécessite engagement personnel et discipline. La bonne nouvelle c’est qu’à l’instar de l’intelligence émotionnelle, le leadership est un ensemble de compétences qui peuvent être innées mais aussi apprises.

3- Comment planifier la gestion des compétences en situation de transition générationnelle ?
Il semble qu’à l’époque d’aujourd’hui ou un individu start-uppeur peut menacer la survie d’une organisation entière, les compétences des gens ne sont plus l’apanage de l’organisation. La vague des évolutions technologiques a dépourvu l’ancien manager de la capacité de contrôler ou de gérer les compétences. Les leaders ne peuvent plus se permettre le luxe de ne pas savoir comment développer leurs propres compétences en leadership. En effet, le pouvoir par la légitimité que le manager utilisait par le passé lorsqu’il demandait qu’on fasse les choses à sa manière car c’est lui ‘le patron’ ce pouvoir tel que les recherches l’ont montré aujourd’hui, peut vous apporter la conformité mais en aucun cas l’engagement nécessaire à la performance.

La gestion des compétences est un sujet de plus en plus personnel. Les générations X, Y, Z tirent un énorme avantage de la croissance exponentielle du e-learning. La formation dans un format de plus en plus ludique et engageant, est désormais à la portée de tous et dans toutes les fourchettes de prix. C’est entre autres la mission que nous nous sommes fixés à ETAKWIN, notre plateforme électronique pour la formation des adultes, nous nous engageons à renforcer le plus grand nombre, en leur permettant une montée en compétences rapide, pas chère et quelquefois gratuite.

Désormais, les plateformes e-learning, de plus en plus accessibles, rendent la gestion des compétences, un sujet qui nécessite coaching et accompagnement plutôt que planification.

1- Quel est l’impact des générations X, Y et Z sur le renouvellement de l’entreprise ?
La génération X a accompagné la fin des trente glorieuses et le remplacement de l’entreprise du couple « production de masse - consommation de masse » qui offrait un emploi à vie à ses salariés et une carrière linéaire par l’entreprise restructurée née de la crise qui a maltraité un collaborateur devenu déloyal.

La génération Y a connu l’instabilité du statut de collaborateur qui s’est transformé de soldat de l’entreprise en une sorte de mercenaire qui déploie son portefeuille de compétences au gré de ses multiples expériences professionnelles. C’est aussi la génération Internet avec l’avènement des systèmes d’information qui ont façonné l’entreprise et introduit la gestion du savoir et des connaissances.

La génération Z arrive dans une entreprise pilotée en mode « start-up », peu hiérarchisée, à la culture « projet », digitalisée et centrée sur l’humain et la qualité de vie au travail. Chaque génération a influencé et subi à la fois l’entreprise et ses mutations. Si la génération X a été la plus docile. La génération Y est celle de l’adaptation à un contexte critique et du redéploiement de ses compétences.

La génération Z est, en revanche, celle dont on cherche à gagner les faveurs en adaptant la structure de l’entreprise, son mode de management et ses pratiques de gestion humaines à ses besoins. 

2- Quel type de leadership de l’entreprise recommandez-vous en situation de transition générationnelle ?
Les mots-clés du leadership en situation de transition générationnelle sont : « empowerment » et fertilisation croisée. Les nouvelles générations Z et Alpha qui arrivent dans l’entreprise doivent être accompagnées pour exprimer leur talent. Leurs capacités doivent être renforcées et ils doivent bénéficier de plusieurs vagues de montées en compétences, surtout comportementales, pour répondre aux défis de la transition générationnelle.

Le management doit accompagner mais jamais contraindre. Au-delà, une véritable problématique de rétention des talents se pose. Car comment garantir que des collaborateurs par définition volatils soient ancrés dans l’entreprise pour prendre le relai du management. En parallèle, le départ des séniors doit se faire en douceur. On demandera au management de garantir la transmission des connaissances explicites et surtout tacites, aux plus jeunes. 

3- Comment planifier la gestion des compétences en situation de transition générationnelle ?
Gérer les compétences dans ce contexte sera confronté à un double défi : la volatilité tout autant des compétences que de leurs détenteurs. Ou comment faire en sorte de planifier les compétences de demain dont 60% sont inconnues aujourd’hui tout en retenant leurs détenteurs, à la carrière courte et éphémère.

Le digital Learning, l’auto-formation, la co-construction de trajectoires professionnelles plus ou moins courtes et évolutives peuvent constituer des réponses actuelles mais jamais définitives.