Toutefois cette transformation ne peut que créer de la valeur et faciliter l’innovation. Oui il faut le reconnaitre, les humains qui se trouvent au cœur du système ont besoin de revisiter en permanence leurs réalisations pour faire de la plus-value et performer. Ils doivent faire preuve d’ouverture d’esprit pour se projeter dans l’avenir et favoriser un environnement adapté. En fait comme le disait ST Exupéry : Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir mais de le rendre possible.

Faciliter les choses, s’intéresser au contexte, à l’environnement, s’adapter aux nouveautés, maitriser l’instantanéité et conduire le changement. Voilà ce que la transition générationnelle et le vivre ensemble des générations qui se côtoient dans l’entreprise peuvent construire ensemble. De même voilà ce qui va inciter les entreprises à évoluer, à amorcer la rupture avec le modèle séculaire adopté jusqu’à ce jour et à se réinventer dans leur mode de fonctionnement et leur objet social.

Il est donc impérieux de s’intéresser à l’humain qui est au cœur du système, de repenser le système du management dans sa globalité, de décrypter et décortiquer cette transition générationnelle, d’analyser et d’étudier le comportement, les besoins et les attentes de ces jeunes qui investissent le monde de l’entreprise. Egalement il est crucial de changer de pratique managériale et de gagner en légitimité en réinventant l’entreprise et en facilitant l’instauration des règles de la bonne gouvernance.

2- Quel est l’impact des générations X, Y, Z sur le renouvellement de l’entreprise ?
Pour parler des générations X, Y, Z et leur impact sur le renouveau de l’entreprise il est pertinent de les identifier, de les comprendre, de les manager, de les accompagner et de collaborer avec ces dernières. Ces générations correspondent à des tranches d’âge définies, ont des comportements, attentes et besoins spécifiques. La génération X concerne les personnes nées entre 1965 et 1980, la génération y concerne les personnes nées entre 1980 et 2000 et la génération Z concerne les personnes nées à partir de l’an 2000.

En à peine 15 ans, elles ont assisté pour chacune d’entre elles, à la mutation de leur propre mode de fonctionnement et valeurs. Suivant leurs années de naissance et la typologie de leurs profils, les points forts de ces générations ont eu un grand impact sur le renouvellement de l’entreprise.

Si la génération X a une capacité reconnue d’innovation managériale, un esprit de compétition et un sens de l’organisation, la génération Y fait preuve d’une forte capacité d’adaptation, une forte autonomie, une parfaite maitrise des outils technologiques et la génération Z jouit d’une grande vision internationale, une grande originalité, une rapidité de pensée et d’action et d’un fonctionnement en réseau. Le rapport des nouvelles générations au collectif et aux baby-boomers permettra de réinventer l’entreprise et leur capacité à travailler avec leurs ainés deviendra stratégique et cruciale.

3- Comment planifier la gestion des compétences en situation de transition générationnelle ?
La gestion des compétences permet de gérer le vivier des collaborateurs en fonction de leur maitrise de domaines spécifiques. C‘est un processus grâce auquel on cerne des compétences requises pour la réalisation des taches et a pour finalité d’estimer le volume et la nature des effectifs à travers des outils de diagnostic fiables parmi lesquels figure la pyramide des âges qui peut avoir plusieurs formes si on doit l’examiner : forme d’un champignon ou poire écrasée.

La finalité est de s’assurer de l’équilibre qui peut exister entre les générations en présence. De même la gestion des compétences est une activité centrale qui améliore la performance des entreprises et va de pair avec l’élaboration d’une stratégie globale, une veille permanente, volonté de survie et adaptation, ainsi qu’une planification à moyen et long terme.

Comment planifier ? Il s’agit de mettre en place 3 éléments clé :
- Anticiper les besoins en compétences et effectifs
- Analyser les ressources en place
- Ajuster et mettre en face les besoins futurs et l’état actuel des RHs pour construire un plan d’action, permettant de réaliser les ajustements étape par étape.

Globalement il s’agit de mettre en place des dispositifs de transmission de la connaissance et d’instaurer le knowledge management dans l’entreprise afin de maintenir un niveau de connaissances et informations égal dans l’entreprise pour les effectifs présents quelque soient les départs ou mutations et pour ne pas entraver le bon fonctionnement du travail.

1- Quel est l’impact des générations X, Y et Z sur le renouvellement de l’entreprise ?
Toutes les ruptures, ou disruptions, sont accompagnées et accélérées par l’essor des technologies qui façonnent un monde connecté, mondialisé, rapide et en perpétuel mouvement, ce qui modifie profondément la manière de penser, de communiquer et de travailler. Pour les millennials, la génération des 18-25 ans, le smartphone n’est pas un outil de communication mais une prothèse. Ces machines très rapides conduisent à un temps plus court qui est un des aspects de cette révolution anthropologique. Les technologies n’ont pas réduit les distances, elles les ont supprimées. Les façons d’accéder à la connaissance sont également profondément modifiées.  

Avec le numérique, l’être humain tient en main le monde. En effet, il tient en main son portable et s’il le souhaite, tous les lieux du monde, toutes les in-formations, il peut communiquer avec tous à tout moment : il est slasher (cumulant plusieurs emplois) ou freelancer (étant à son compte).

Grâce aux smartphones, à l’intelligence artificielle, à la robotique et au pouvoir de l’inter-connexion des uns avec les autres, l’être humain multiplie ses capacités grâce à l’émergence d’une intelligence collective augmentée. Il s’agit d’une véritable mutation de l’espèce humaine.

Ces mutations bouleversent l’entreprise dans son organisation et son système managérial. Les organisations traditionnelles apparaissent dépassées et incapables de gérer les transformations provoquées par cette mutation. Avec son circuit d’information descendant, son processus de décision centralisé et ses relations très hiérarchisées, l’organisation classique a longtemps fait la preuve de son efficacité. Ces modèles de fonctionnement hiérarchique, fonctionnel, et matriciel, ont largement été étudié par Henry Mintzberg et sont très utiles pour construire des organigrammes, comprendre les relations entre fonctions supports et fonctions opérationnelles et pour adapter les postures managériales. Le manager dans les organisations pyramidales privilégie un mode de raisonnement formel qui ne favorise pas le développement de l’intelligence, de la sensibilité et de l’intuition, mais plutôt l’acquisition d’automatismes et de conditionnements de type problem-solving.

De nos jours, le besoin d’innovation et d’agilité, associé à l’influence du numérique sur les comportements, remet en question ce schéma qui s’avère trop contraignant pour s’adapter rapidement aux évolutions des clients, du marché et des collaborateurs. Il faut désormais que les collaborateurs décident vite et soient habilités à tester par itérations les options les plus adaptées à un contexte donné. En quelques années, des sociétés innovantes, au management singulier brisant la doxa, sont ainsi devenues des géants de l’économie mondiale. En 2017, ces groupes ont cumulé plus de 250 milliers de dollars de chiffre d’affaires ; les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) valent 1 740 milliards de dollars en 23 ans d’existence, les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla et Uber) en sont à 140 milliards de dollars et les BATX chinois (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi) 460 milliards de dollars, en 14 ans.

2- Quel type de leadership de l’entreprise recommandez-vous en situation de transition générationnelle ?
Le dogme managérial a évolué du concept de l’ouvrier docile, besogneux, silencieux et obéissant du taylorisme à celui de salarié manipulé, dupé par une illusion de participation et d’adhésion à des mots et des valeurs dans le management actuel. Le véritable leader doit aller au-delà de l’anthropologie sinistre de l’homme loup pour l’homme et par-delà l’anthropologie vaniteuse du « self made man ». La logique de l’obéissance doit céder le pas à la logique de la reconnaissance et de la responsabilité. Les ponts doivent être rebâtis car les aspirations des générations montantes ne trouvent plus à s’épanouir dans l’organisation fordo-taylorienne.

L'entreprise est une aventure collective-commune dont les leaders ont autant, sinon plus de devoirs que de droits, et en particulier celui d'être les garants de justice et de la reconnaissance dans un cadre où la place de chacun est assurée, « avec » et non plus « contre » celle de l'autre. Réinventer l’exercice du leadership devient donc un enjeu capital pour les organisations soucieuses de favoriser le bien être, les comportements innovateurs et l’engagement de ses collaborateurs. Face à la crise des modèles de leadership traditionnels, l’approche du leader positif semble constituer une alternative intéressante. Le leader positif complète et dépasse le leadership servant et transformationnel puisqu’il est notamment question de transformation de soi en tant que leader.