1- Comment conduire le changement en situation de transition générationnelle ?
On se pose souvent cette question tardivement. En effet, les générations se succèdent dans les entreprises depuis que l’entreprise existe. La transition générationnelle est un processus continu qui n’a pas une date précise !

De ce fait, il est essentiel pour l’entreprise d’intégrer la mixité générationnelle dans ses processus organisationnels et de l’ériger comme une culture.

Le point crucial est que souvent l’ancienne génération est aux manettes (ayant le pouvoir managérial, décisionnel et budgétaire) rajouté à cela la consanguinité des diplômes, pour arriver souvent à une situation de conflit de génération désastreuse pour l’entreprise.

Il est clair que chaque génération apporte ses méthodes nouvelles et sa vision. Il est vital de veiller à la mixité des générations dans l’entreprise.

Une méthode simple est de s’assurer lors des processus de recrutement d’introduire la diversité en termes de genre, d’âge, de diplôme, et d’origines sociaux culturels.

Il faut établir et faire émerger la culture de la compétence et de la performance, prôner l’ouverture la créativité et l’innovation, casser les codes liés à la hiérarchie des diplômes et ériger la compétence comme modèle unique autour duquel toutes les générations se retrouvent.

Célébrer et montrer les contributions des collaborateurs ayant un impact sur le développement de l’entreprise, sont des mesures de nature à créer le sentiment d’appartenance de l’employé.

Il faut également renforcer la notion de responsabilité versus la hiérarchie traditionnelle. Avons-nous réellement besoin de hiérarchie ? 

Le direction (COMEX) est le premier responsable pour donner les moyens et l’impulsion aux Ressources Humaines pour qu’elles mettent en œuvre cette politique de mixité générationnelle et créent un environnement de travail attractif et stimulant pour tous les employés. Pour ce faire il ne faut pas hésiter à changer de personne.

La technologie, les outils de communication, les solutions RH telle que NOVA, offrent des outils d’évaluation, de sondages anonymes (Survey), de 360° pour sentir le pouls et avoir un feedback sur tel ou tel action/sujet dans l’entreprise.  

2- Quel défi managérial pour une mixité intergénérationnelle ?
Cela dépend de la structure et de l’organisation de la société. Si votre société est dans le domaine du hightech et que vous avez des équipes jeunes et homogènes, alors le défi managérial est moindre. En revanche, si vous avez une société avec une pyramide d’âge inversée vous avez un grand défi pour amener tout ce monde à collaborer, communiquer et accepter les idées et propositions de nouvelles générations.

Le principal défi est de créer une philosophie d’entreprise dynamique qui tienne compte des forces et faiblesses de chacun et qui répond aux mieux aux attentes de chaque génération, tout en prenant en compte les exigences du marché. Un autre défi est de relever et recenser les atouts et compétences des collaborateurs, de les motiver autour des projets et objectifs précis pour finalement avoir la performance souhaitée de l’entreprise. 

Le défi managérial est d’être à l’écoute des différences générationnelles et d’être active notamment avec les milléniaux qui se tournent vers les leaders comme mentors pour faire carrière.

Pour favoriser cela, il faut instaurer des méthodes et approches managériales qui conviennent à leurs types de fonctionnements, l’organisation du travail, d’apprentissage, et la motivation personnelle.

Dans l’ensemble, les générations ont toutes comme point commun, la flexibilité, l’avenir de l’entreprise et le souci de leur avenir. Une manière de répondre à ces besoins dans le but de performance de l’entreprise, est d’envisager des formations, d’aplanir la hiérarchie, de fédérer les employés autour de projets et de responsabiliser les employés pour qu’ils s’auto-gèrent.

3- Quelle est votre stratégie pour réussir la relève dans votre entreprise ?
Par sa constitution et ses activités, Le Groupe Novative a été baigné dans la technologie depuis sa création en 1993.

Tous le long de notre parcours nous avons su nous adapter à la technologie en constante évolution. Notre croissance a facilité notre tâche en termes de succession et relève. En effet, naturellement nous avons favorisé le développement et la mobilité interne, tenant compte ainsi des aspirations de nos collaborateurs pour passer par exemple d’une position technique à une position managériale.

En clair on a veillé à ce que les bons employés soient développés pour qu’ils puissent occuper des nouvelles positions tout en capitalisant sur leur Know--How technologique. Ceci s’avère un grand atout pour le succès de Novative.

Nous avons construit un modèle d’organisation basé sur les compétences et le « delivery » autour d’objectifs smart et d’une stratégie agile au service de nos clients.

 

1- Quel est l’impact des générations X, Y et Z sur le renouvellement de l’entreprise ?
Le renouvellement de l’entreprise abordé sous un prisme générationnel nécessite de considérer les spécificités connues des générations X, Y et Z. Des spécificités en lien avec des réalités socio-culturelle, économique et technologique qui ont marqué le vécu de ces générations. D’où, des valeurs, des comportements, des représentations du travail et de l’entreprise distincts se traduisant par différents besoins et différentes aspirations professionnelles.

Si les générations X et Y, respectivement qualifiées par Déjoux et Wechtler (2011) de « réactive » et de « civique », ont investi l’entreprise et assuré tour à tour son renouvellement, la génération Z, celle des « zappeurs », des hyperactifs à la recherche du sens au travail, du bien-être voire du bonheur, les rejoindra sous peu. Cette dernière marquera un tournant dans la trajectoire des transformations de toutes natures déjà engagées. Afin d’éviter les risques de conflits intergénérationnels voire de rupture et de dépasser la tentation du conservatisme pour s’engager vers l’évolution-changement une forme de cohabitation des générations devrait être envisagée.

Un management de la diversité générationnelle est à réinventer en vue d’actionner l’intelligence collective qui serait vecteur de renouvellement et d’innovation. À ce titre, il est possible de se questionner sur les missions qu’il faudrait mener auprès des nouvelles générations ainsi que sur les pratiques RH qui permettraient d’amorcer une réelle transition générationnelle.

2- Quel type de leadership de l’entreprise recommandez-vous en situation de transition générationnelle ?
Brièvement, je dirais qu’on parle beaucoup du leadership transformationnel qui mise sur l’empowerment et qui allie charisme, inspiration, stimulation intellectuelle et considération individuelle. Un leadership transformationnel pourrait susciter une forme de co-développement pour accompagner et soutenir au mieux une transition générationnelle.

Par extension, il est possible de dire qu’à travers ce type de leadership, qui reconnaît que la transformation passe en premier lieu par les Hommes, un management de transition pourrait être impulsé. Il s’agit alors de créer les conditions favorables donnant envie aux équipes de s’engager dans un projet, de vivre ensemble une aventure là où chacun y trouvera du sens.

3- Comment planifier la gestion des compétences en situation de transition générationnelle ?
Cette question me semble s’inscrire dans le cadre global d’une gestion stratégique des ressources humaines basée sur les compétences. Partant de là, il paraît important d’éviter de la penser sur un fond de segmentation par âge. Il s’agit de faciliter la coexistence voire la coévolution harmonieuse des différentes générations et pour y parvenir il serait pertinent de miser sur une véritable proximité.
Plusieurs mesures sont ainsi envisageables, à titre d’exemples : l’instauration de programme de mentorat « réciproque » permettrait de créer des liens sociaux entre collaborateurs de différentes générations, la constitution des équipes de travail en favorisant la mixité générationnelle, la création d’espaces dédiés au dialogue et au partage intergénérationnel, etc., et toutes autres mesures concourant à la logique de « co-développement ».