1- Quel est l’impact des générations X, Y et Z sur le renouvellement de l’entreprise ?
La neuro ergonomie de ces générations est très différentes. Les individus qui composent ces générations ont des façons bien différentes d’utiliser leur cerveau qu’ils en soient conscients ou pas. Plusieurs faits de société et même de civilisation ont impactés radicalement les cerveaux. Un plus grand accès aux voyages, à d’autres cultures et paradigmes sociétaux, un plus grand accès à l’information mais aussi un bien plus grand nombre d’informations avec les médias de masses puis internet et les médias sociaux et enfin les jeux électroniques devenus rapidement les jeux vidéo ont radicalement et surtout définitivement modifié notre rapport à l’espace, au temps, aux relations et aux possessions.

Par ailleurs les générations actuelles n’ont pas vécu les énormes bouleversement et traumatismes globaux qu’ont représenté les guerres mondiales, la décolonisation et la guerre froide. Elles ont un rapport bien différent à la sécurité et à la réussite. La génération Z veut réussir sa vie et non plus réussir dans la vie. Les schémas classiques de signes extérieurs de réussites sociales sont de plus en plus mis à mal. De plus cette génération est née dans la crise, c’est devenu son standard. Elle n’en a donc pas peur.

L’impact le plus important au niveau de l’entreprise est le management. Généralement les managers étant plus âgés que les équipes, on se retrouve de plus en plus souvent dans une configuration où les managers ne comprennent pas leurs équipes et inversement. Cela peut causer de graves préjudices au modèle économique jusqu’à mettre en péril l’entreprise elle-même.

Aujourd’hui plus que jamais l’innovation managériale est un gage de sécurité pour toute entreprise qui veut survivre au choc démographique prévu pour l’année 2022. Le manager dois absolument se remettre en question, abandonner ses vieux schémas et en adopter de nouveaux fussent-ils en contradiction avec les précédents. La qualité de vie au travail devient plus importante que le seul niveau de rémunération. Les exigences du marché impliquent l’excellence plus que la performance et la dite excellence ne peut être garantie que par l’épanouissement personnel du collaborateur sur son poste de travail.

2- Quel type de leadership de l’entreprise recommandez-vous en situation de transition générationnelle ?
Le seul leadership qui soit à mon avis pertinent en cette période de transition générationnelle et le leadership qui fait sens. Toute personne en situation de responsabilité professionnelle, comme dans d’autres domaines d’ailleurs, gagne à se souvenir de la maxime : « avec un chef on obéit, avec un manager on réfléchit, avec un leader on grandit »

Pendant quelques années encore le management demandera des qualités personnelles à la limite de la schizophrénie. Il va s’agir de manager des équipes encore composés d’individus de la génération Y et de plus en plus de ressortissants de la génération Z. Quand on est soi-même bien ancré dans sa génération X je comprends que ce soit trop demander. Il y a donc grand intérêt, voir quasi-urgence, à rajeunir le management tant au niveau démographique qu’au niveau des méthodes employées.
Le risque est que bon nombre de collaborateurs se retrouvent en épuisement professionnel. Les pays d’Europe et d’Amérique du Nord ont bien montré, même s’ils peinent à le reconnaître, que la crispation sur des anciens schémas déjà anachroniques sont la cause principale du burn out « la maladie des temps modernes ». Le coût est énorme tant en matière de santé publique qu’en matière de résultats professionnels. Mais il y a plus grave. Puisque c’est l’épanouissement et la réalisation de soi qui sont les maitres mots des générations montantes, il est fondamental que les dirigeants d’entreprises prennent conscience qu’en la matière, leurs futurs collaborateurs disposent d’alternatives de plus en plus nombreuses et de plus en plus accessibles.

L’intelligence financière, le e-commerce dont le trop méconnu dropshipping, le blogging et le vlogging, le marketing relationnel, l’affiliation et tant d’autres modèles économiques digitaux, constituent autant de possibilités tant professionnelles que personnelles qui ringardisent le traditionnel salariat aux yeux d’une génération irrémédiablement connectée… à Soi !
Il est déjà venu le temps où le recrutement est plus affaire de séduction que de chasse de tête.

3- Comment planifier la gestion des compétences en situation de transition générationnelle ?
La première étape est l’audit tant des collaborateurs en place que des postes de travail eux-mêmes. Le modèle français de l’entretien professionnel en est une très bonne illustration. Cet entretien obligatoire tous les deux ans est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Il y a fort à parier qu’on observera une très forte corrélation entre les entreprises qui n’auront pas mis en place de tels entretiens et celles qui subiront la transition générationnelle.

Cette étape précède la refonte des fiches métiers à l’intérieur de l’entreprise. Je parle aujourd’hui non plus de fiche de poste mais d’avatar de poste de travail. L’avatar du poste se distingue de la fiche de poste car il va au-delà des compétences techniques identifiées et qui sont en général décrites de façon incorrecte sinon incomplète.

Un avatar de poste correspond au profil complet du collaborateur idéal, sur un poste de travail précis dans une entreprise précise, à un moment précis. Il est question de réussir à créer un véritable hologramme du candidat souhaité. C’est un document dans lequel sont compilées, les qualités individuelles propres au collaborateur en plus de l’ensemble des compétences et qualités intrinsèques dont il devra faire preuve pour mener à bien sa mission et surtout la manière dont les met en œuvre.

Cela suppose que l’entreprise intègre un certain niveau d’innovation managériale jusqu’à mesurer le niveau de flexibilité cognitive et comportementale de ses collaborateurs. Cette démarche est indissociable d’une définition de la culture de l’entreprise, de sa communication auprès des équipes et l’adhésion de celles-ci. Dans cette démarche, le projet d’entreprise se confond avec un plan d’amélioration de la Qualité de Vie au Travail. La fameuse QVT.

Il est impératif que la QVT ne soit pas de façade pour faire dans la tendance ou pour donner un semblant d’image d’une entreprise soucieuse de ses salariés et encore moins pour tout simplement se mettre à jour aux yeux du législateur.