1- Quel est l’impact des générations X, Y et Z sur le renouvellement de l’entreprise ?
Dans les entreprises d’aujourd’hui, nous assistons à un réel gap « institutionnel » et « sociétal » entre les entreprises publiques et les entreprises privées en Tunisie. Cette constatation faite, le diagnostic que nous engageons révèle la coexistence de deux voire trois « générations » dans les entreprises, à savoir la génération X, Y et Z. Le renouvellement amorcé par les générations X est confirmé par les générations Y et consiste à l’affirmation de l’aplanissement des lignes hiérarchiques et d’une reconfiguration organisationnelle plus souple en phase avec les transformations digitales des entreprises.

Contrairement à la génération X, pour qui la notion d’appartenance à l’image de l’entreprise est importante et fédératrice, cette acception est remise en cause par la génération Y ou « why » qui n’hésite pas à se former et se remettre en question pour évoluer tout au long de leur carrière. Enfin, beaucoup plus réaliste que leurs prédécesseurs, la génération Z, actuellement sur les bancs des universités ou en formation alternée, leur vie et leur travail doivent être un processus fluide, qui apporte le bien-être au quotidien.

En effet, les marqueurs qui caractérisent ces générations : sont de l’ordre du contexte économique, de l’évolution technologique et enfin, culturelle. Par ailleurs, il s’agit pour la fonction RH de prendre en considération de nouveaux engagements d’une carrière réussie et d’un bien être professionnel. Les acceptions telles que « télétravail », espace de « gaming », « team building » ou encore « coaching » sont autant de déterminants qui favorisent la rétention de talent et la coexistence intergénérationnelle au sein des entreprises.

2- Quel type de leadership de l’entreprise recommandez-vous en situation de transition générationnelle ?
La transition générationnelle est souvent vécue par les entreprises comme l’opportunité d’une restructuration non « avouée » par la direction. Toutefois, il est intéressant pour ces dernières de revenir en profondeur sur les méthodes de travail qui puissent dynamiser les interactions intergénérationnelles. A cet effet, nous pensons que le « leadership collaboratif » présente une innovation dans l’implémentation de nouvelles formes de travail remettant ainsi en cause les carcans hiérarchiques et la sujétion d’une génération à une autre. Aussi, le leadership collaboratif répond à un idéal d’un travail basé sur la cohésion, le partenariat et la coopération, correspondant à des aspirations communes aux trois générations supra-développées.

3- Comment planifier la gestion des compétences en situation de transition générationnelle ?
Nous concevons une gestion des compétences qui viendrait rompre avec une évaluation de la carrière sur un critère discriminant « l’Age » mais plutôt sur les évolutions des compétences. Valorisant ainsi, sur le plan qualitatif, des critères non stigmatisant, tels que ceux basés sur l’âge mais plutôt des indicateurs reflétant les aptitudes cognitives des salariés et leur singularité professionnelle.

Les notions de compétences telles que « le transfert de savoir » et « le transfert d’expériences » peuvent être valorisées afin de permettre à la « génération X » d’être valorisée en tant que « Référant » et les « génération Y » d’être des passeurs « de la connaissance digitale ». Ainsi, l’accent pourra être mis sur quatre éléments intrinsèques aux succès des organisations en cours de digitalisation ou de transformation de leur politique Rh : la relation à l’autorité, la notion du temps, l’accès à l’information et enfin « last but not the least » la connaissance des langues anglo-saxonnes.