• 12ème édition
    LEADERSHIP, GOUVERNANCE ET CULTURE DE PERFORMANCE
    20 & 21 février 2019 à la Cité de la Culture Av. Med V - Tunis

Newsletter N° 8/ 29-01-2019


1- Quel lien faites-vous entre le leadership, la gouvernance et la culture de performance?
Pour être dans une approche simple et directe, il me semble pertinent de savoir que le métier de SPX consiste à accompagner ses clients afin d’accroître leurs performances à travers des projets de transformation couvrant les 3 dimensions essentielles de l’entreprise : Capital Humain, Processus métier et Solutions DIGITALES

A travers nos projets avec des entreprises de diverses tailles et opérant dans des secteurs d’activités différents, nous constatons que l’instauration d’une culture de performance est dans la plupart des cas traduite en objectifs opérationnels et des processus de pilotage, alors que la composante la plus importante consiste surtout à les intégrer dans les valeurs de l’entreprise et les faire porter par les différentes parties prenantes et contributrices  à la performance. Une entreprise, c’est surtout une expérience Humaine. Il n’est point possible de parler de culture de performance si nous ne plaçons pas la « PERSONNE » au centre de l’expérience RH.

La Direction Générale, les leaders et les équipes constituent les différents organes de l’entreprise qui portent et véhiculent les mêmes valeurs, dont la performance, dans une logique d’un « Corps Unique ».

2- Quelle posture de leadership promouvoir pour aboutir à une culture de performance ?
Dans la continuité de ce qui est évoqué ci-dessus, un leader portera son rôle grâce à ses capacités à être un fédérateur et un conseiller opérationnel. Il doit absolument attester, en plus de ses atouts techniques indispensables, d’une compétence dans la gestion des Ressources Humaines et d’un fort sentiment d’appartenance « contagieux ». Le leader véhicule les valeurs de l’entreprise et constitue un des principaux canaux de motivation et de mobilisation des équipes autour des objectifs et enjeux de l’entreprise.

3- Comment manager et réussir, face aux difficultés actuelles ?
Le point de départ pour moi revient toujours à placer la « PERSONNE » au centre de l’expérience RH.

Pour y parvenir, un travail est nécessaire afin de traduire les objectifs stratégiques et les valeurs de l’entreprise en des processus opérationnels. Cette traduction doit avoir une portée globale commençant dès le premier entretien d’embauche jusqu’au objectifs des activités quotidienne du collaborateur en passant par le processus d’intégration, la montée en compétence et la mise en avant de la contribution à la performance de chaque rôle.

Mettre en place des solutions qui permettent de piloter et garantir l’objectivité des évaluations de compétences et de performance de chaque collaborateur : l’acceptation de l’objectif, la transparence dans le processus d’évaluation et la reconnaissance de l’effort sont les principales clés.

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1- Que peut évoquer pour vous le leadership et la culture de performance ?
Leadership et culture de performance résonnent dans ma tête comme une symphonie au rythme enlaçant ! Façonner une culture de performance portée par les individus, les équipes et l’ensemble de l’organisation est incontestablement le fait d’un leadership affirmé. C’est à travers une vision et une capacité à impulser le changement des comportements vers un sens souhaité que se déploie la volonté de créer une culture de performance. Cette culture est alors le reflet de l’identité, des valeurs et croyances du leader, lesquelles sont partagées par les membres de l’organisation.

À ce niveau, il me semble important de faire allusion au contexte tunisien actuel en orientant l’attention vers le « leadership éthique » conciliant bien-être au travail et objectifs de performance. Loin des pratiques contraires aux principes de liberté, mobiliser et susciter un engagement dans la durée nécessiteraient des valeurs en phase avec la recherche de résultats optimaux et les aspirations des collaborateurs.

2- Comment une mauvaise gouvernance peut impacter un leadership d’entreprise ?
Il en va sans dire qu’une mauvaise gouvernance est inéluctablement nuisible au leadership d’entreprise, notamment sur le plan de la confiance établie. Maintenant, la question peut être approchée différemment. Le leadership d’entreprise exercé transparait dans la façon de gouverner.

Dans une ère caractérisée par le changement et la transformation, il incombe aux leaders innovateurs d’être les architectes de systèmes capables de s’inscrire en rupture par rapport à l’existant. Il leur revient également d’insuffler des valeurs et de valoriser des pratiques conséquentes avec les principes d’une gouvernance « saine ». Leadership et gouvernance peuvent être considérés comme la clé de voûte de tout changement organisationnel voire de toute transformation quelle qu’en soit la nature.

3- Comment concevoir un leadership transformationnel ?
Pour bâtir sur mes précédents propos, je dirais que le leadership transformationnel est particulièrement adapté aux contextes empreints de changement et d’incertitude. Concevoir un leadership transformationnel reviendrait à articuler de façon congruente quatre dimensions essentielles (Bass, 1990) :
- une vision ornée de valeurs, source d’inspiration et de motivation pour les membres d’une équipe,
- une intelligence émotionnelle à même d’amener les collaborateurs à transcender leurs besoins personnels au nom d’un objectif ou d’un projet commun,
- une considération accordée au collectif et à l’individuel à travers la reconnaissance des différences, l’écoute active et le souci permanent du développement d’autrui,

- une stimulation intellectuelle défiant ce qui est établi et capable d’impulser l’apprentissage collectif et la co-création innovante.