• 12ème édition
    LEADERSHIP, GOUVERNANCE ET CULTURE DE PERFORMANCE
    20 & 21 février 2019 à la Cité de la Culture Av. Med V - Tunis

Newsletter N° 7 / 22-01-2019


1- Que peut évoquer pour vous le leadership et la culture de performance ?
Le leadership est un terme anglo-saxon dérivé du verbe "lead" qui veut dire "accompagner, guider" c'est dans ce sens que je considère et mobilise la notion de leadership. Egalement, le terme de « performance » est dérivé de l’anglais qui veut dire « donner à voir ».

Articuler Leadership et Culture de la performance c’est donc savoir guider accompagner les personnes dont on a la responsabilité en tant que « cadre » (manager, chef d’équipe, d’organisation…) pour les amener à donner à voir le meilleur d’elles-mêmes.

2- Comment une mauvaise gouvernance peut impacter un leadership d’entreprise ?   
L’image qui me vient à l’esprit lorsqu’on évoque « mauvaise gouvernance » est celle d’un bateau en errance avec un mauvais capitaine au gouvernail. Il risque fortement d’échouer mettant à mal son équipage, le leadership de l’entreprise.

Une bonne gouvernance est donc capitale et suppose surtout un certain capital, un capital émotionnel. Le capital émotionnel ad hoc pour savoir manier son équipage, prendre le bon cap en étant à l’écoute.

3- Comment concevoir un leadership transformationnel ?
Le leadership transformationnel se distingue de celui qui se limite à la transaction, (« doing the thing right », dit transactionnel), pour prendre une posture différente, déléguant, anticipant afin de répondre aux aléas et inattendus via le principe « doing the right thing » (Gendron, 2009).  Il ne peut se concevoir sans que celui qui l’incarne, le leader, ne connaisse les modes de fonctionnement de ceux qu’il accompagne, des hommes et des femmes, pour permettre que s’opère la « transformation ».

Si le leader transformationnel accompagne, stimule, motive, pousse, il est une nouvelle forme de leadership qui émerge que j'ai nommé le « leadership capacitant » (Gendron, 2017, 2015), (dont je me propose et sera ravi de vous présenter et de débattre avec vous lors du congrès).

Ce nouveau type de leadership est celui qui saura repérer les talents, les potentiels de tout un chacun, « voir l’extraordinaire chez chaque personne ordinaire » (Gendron, 2009) pour les valoriser. Cette posture suppose un regard nouveau et une formation nouvelle au management de la ressource humaine ;  une posture en rupture de celles précédentes. Du technocrate dirigeant au leader accompagnant, le leader capacitant incarne la force tranquille (rassurant) d’un agitateur de potentiels.

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1- Quel lien entre leadership, gouvernance, culture de performance ?
Le leader est l’architecte d’une cascade managériale en harmonie depuis la création d’une vision alignée aux valeurs et contexte de l’entreprise jusqu’au développement d’une culture de performance permettant la réalisation de la vision.

La gouvernance façonne le soubassement et la démarche élaborés pour concrétiser la vision afin de maximiser la performance. En effet, le leader cascade la vision en plan stratégique, puis en une organisation dimensionnée et basée sur un modèle adapté et animée à travers plusieurs outils et pratiques managériaux. La réussite du modèle de gouvernance dépend de la qualité du leadership,  de l’alignement  par rapport à la vision, et des outils et  pratiques utilisés. Le leader doit composer la bonne musique à partir de plusieurs outils de gouvernance, à savoir : organisation, structures et rôles formalisés, interfaces et routines de communication, objectifs liés à la vision, règles de décision, politique RH, reporting, système d’information adéquat et intégré,…

Dans le cas d’un groupe d’entreprises, un effort supplémentaire doit être déployé dans la standardisation des modèles et pratiques de gouvernance.

Plusieurs leaders font une erreur stratégique quand ils n’intègrent pas  toute la chaine de valeur de l’entreprise dans le modèle de gouvernance ou dans les plans d’amélioration. En effet, tous les processus de l’entreprise doivent jouer un rôle d’acteur principal dans la réalisation de la vision. Plus la chaine de valeur de l’entreprise est outillée, cohérente et en cohésion, plus elle est capable de relever les défis de performances élevées.

2- Quelle posture de leadership promouvoir pour aboutir à une culture de performance ?
Aboutir à une culture de performance repose sur la capacité du leadership à aligner et engager toute l’équipe à la vision, à la mission et aux valeurs de l’organisation, puis coordonner tous les efforts d’amélioration continue de la performance dans la requête de l’excellence tout en valorisant la contribution de chacun. La persévérance du leadership à la conduite de ce processus permet d’acquérir une maturité managériale où  l’atteinte de la haute performance devient un comportement de toute l’équipe et une priorité de l’organisation.

Il est important de souligner que l’entreprise doit faire appel au leadership de toute l’organisation, non seulement du premier responsable.  La rupture de la cascade culturelle est généralement due à une implication insuffisante du middle management. Ce dernier doit être l’ambassadeur des objectifs stratégiques de l’entreprise auprès de son équipe.

Une stratégie RH bien élaborée permet de construire un environnement propice à la culture de performance et aide les managers à exprimer leur leadership. Ceci est concrétisé quand l’organisation place l’individu au centre de ces intérêts et met une stratégie compète et cohérente d’empowerment des équipes allant au-delà de la simple pratique de fixer des objectifs et chercher la responsabilité de la non-atteinte de ces objectifs. Mettre en places les meilleurs pratiques pour évaluer et développer les compétences individuelles, gérer les carrières, féliciter et récompenser la réussite, leadership situationnel, délégation,  communication interne, team building... Croire que tous ces outils ajoutent la valeur et contribuent à l’amélioration de la productivité

Les organisations qui placent l’excellence comme valeur réussissent mieux le défi.

3- Comment manager et réussir, face aux difficultés actuelles ?
Les entreprises connaissent aujourd’hui l’impact d’une triple tempête : un marché en changement et diversification perpétuelle imposant des performances élevées, une augmentation sans cesse des coûts d’exploitation, et une pression sociale sur le plan culturel et exigences du personnel.

Faire face à ce contexte, l’organisation doit être agile s’adaptant  à l’évolution de son environnement. Le management doit aussi miser sur son capital humain à travers une culture d’appartenance et de haute performance d’un côté, et de développement de compétences permettant innovation, ouverture et acquisition des technologies  et meilleures pratiques d’un autre côté.

Restructurer, transformer, développer… le changement est devenu un outil d’amélioration permettant de créer le dynamisme et le repositionnement… les organisations doivent profiter de ces changements pour viser l’excellence et remettre en question les paradigmes qui bloquent l’innovation et les percées. La réussite ne repose pas essentiellement sur la force des moyens, mais plutôt sur la force du leadership !