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1- Comment pensez-vous construire la croissance de demain ?
La croissance de demain doit absolument s’appuyer sur deux (2) grands piliers : La vision et les ressources.
La vision : Il est important d’avoir une vision. Sans la vision, il n’y a pas de demain c’est-à-dire pas d’avenir. C’est de la vision que naît tous les projets de développement. C’est la première source de croissance. Et le second élément qui est lui est proche est la réalisation des objectifs smart (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable dans le Temps) que l’on se fixe.

Les ressources : Si la somme des moyens est composée des moyens humains, financiers, techniques…, il n’en demeure pas moins que l’homme reste au cœur de toute croissance…C’est pour cette raisons que nous comptons nous focaliser sur les moyens humains dans cet article. La croissance se réalise avec les hommes. Et chez ARTUS, l’homme est la principale richesse de la société.

En effet, lorsque la politique générale de l’entreprise intègre fortement les pratiques sociales, cela fidélise le personnel. Or un personnel fidélisé évite à l’entreprise d’être en perpétuel recommencement.

Un turn over élevé dans une organisation peut être un signe que la dimension humaine/sociale pourrait échapper à ladite organisation. Car en général, un départ d’une ressource n’arrive pas au hasard. Lorsqu’un salarié rend sa démission, cela signifie que les signes avant-coureurs n’ont pas été clairement perçus par le(s) manager(s).

La croissance rime donc avec la construction d’une équipe soudée, motivée ayant un esprit d’appartenance. Cela n’est pas un acquis mais un challenge qu’il faut poursuive au quotidien.

2- Quel type de dialogue social préconisez-vous ?
Le dialogue social permet d’avoir une meilleure cohésion et de développer un sentiment d’appartenance au sein de l’entreprise. En cas de difficultés, le dialogue social permet de les régler de façon efficiente.

En la matière, il y a le dialogue triparti (Agent de l’Etat, salarié et entreprise) et le dialogue bipartite (Entreprise et salarié).

Il est souhaitable d’organiser le dialogue bipartite de façon récurrente. Idéalement au moins une (1) fois par an.

 

Cela permet de connaître la réalité des salariés et d’anticiper sur certaines problématiques. Quel est la réalité du salarié en situation de travail ? Comment se positionne-t-il dans l’organisation dans au présent et l’avenir ? Que faut-il faire pour augmenter sa productivité ? Quelles sont ses contraintes majeures ? Ci-après quelques questions à soulever afin d’être à l’abri de nombres situations surprenantes.

3- Comment remotiver les collaborateurs en perte de vitesse et rétablir la confiance ?
Notons d’entée qu’une situation de perte de vitesse est différente d’une perte de confiance.
La perte de vitesse peut être due à plusieurs facteurs entre autres :
- La situation professionnelle peut être au-delà de la capacité du salarié en termes de compétence
- Le salarié peut être dans une situation de surcroit d’activité ou surcharge de travail
- Le salarié peut être dans une situation de doute permanent quant à la suite de sa collaboration avec l’entreprise…
Par contre la perte de confiance en soi et ou la perte de confiance en son employeur sont des maux plus graves qui peuvent avoir un impact directement sur la productivité.

L’idéal aurait été de ne pas se retrouver dans une des situations (un salarié en perte de vitesse). Cependant, lorsque cela survient il y a des actions correctives qu’il faut mettre urgemment en place. Ci-dessous quelques actions :
- Eviter dans un premier temps de penser à licencier ce dernier. Cela serait la preuve que le manager n’est pas capable non seulement d’identifier les risques de démotivation, mais en plus n’est pas capable d’enclencher un processus de motivation vis-à-vis d’un agent.
- Etudier ou réétudier l’environnement de travail et le travail dudit salarié
- Avoir des échanges non formels avec le salarié. Par exemple un salarié frustré ne parlera pas dans un cadre formel de ses frustrations.
- Evoquer les perspectives avec lui en parlant de ses prochains challenges au sein de l’entreprise et lui donner des mots d’encouragement

- S’engager à lui porter assistance dans ses limites professionnelles et extraprofessionnelles car le problème peut aussi venir d’une situation de famille (enfants, épouse, époux…)

 

1- Que recommandez-vous pour un new deal post crise en management ?
Un New Deal « RH » paraît le plus approprié à installer au niveau des organisations afin de réinventer les fondamentaux ainsi les organisations sauront au mieux piloter leur capital humain en conciliant l’économique et le social, à cet effet :
- Il faut être plus prospectif et faire preuve d’ouverture, susciter l’engagement. Préserver la santé et l’emploi aujourd’hui et relancer l’économie de demain
- Il faut remodeler les modes de gouvernance, avec les partenaires et toutes les parties prenantes pour donner des perspectives et du sens
- Il faut donner l’occasion aux équipes RH de se réinventer au quotidien pour maintenir un lien, un engagement et apporter du soutien auprès des équipes.
- Développer la capacité des managers à penser et concevoir le changement

Tout le modèle managérial doit être repensé pour favoriser la prise de recul, la capacité à construire de véritables stratégies RH au niveau des équipes, à susciter encore plus d’adhésion et de confiance. Sur ce point, les entreprises doivent s’appuyer sur des dispositifs de coaching individuels à destination des managers.

2- Quelles sont les nouvelles tendances en GRH concernant les solutions managériales ?
Plusieurs tendances vont transformer la fonction RH au cours des prochaines années.
Dans cet environnement où la solidarité reprend vie après son délitement il sera important aux entreprises d’aller au-delà de leur rôle économique et de revoir les priorités de ses valeurs pour être porteuse de sens Qui considère que l’homme avec son potentiel infini le seul qui crée la richesse et réalise la performance globale de l’entreprise. La gestion des RH telle que nous la connaissons aujourd'hui sera différente après le Covid-19, et encore plus dans cinq ans.

 

Elle gagnera en flexibilité au fil des années. Il est essentiel donc, qu’on ait une vision de l’avenir pour la fonction RH en prenant en considération :
- L’importance du bien-être, de la santé et de l’empathie ;
- L’équilibre entre la vie privée et l’activité professionnelle d’une part, et entre les valeurs de l’entreprise et les motivations du salarié d’autre part ;
- Le monde du numérique qui s’imposera après l’explosion du digital et de l’intelligence artificielle (IA).

D’où la nécessité d’avoir des organisations agiles (Besoins de flexibilité et d’autonomie, le décloisonnement des structures, la réduction des niveaux hiérarchiques) avec des modèles de leadership innovant, proche des salariés et avec des visions systémiques.

3- Quelles seraient les compétences clés pour un manager dans ce contexte de new deal management ?
La gestion des RH telle que nous la connaissons aujourd'hui gagnera en flexibilité au fil des années. Il est essentiel donc, que les entreprises aient une vision de l’avenir pour leur fonction RH et que le DRH assume un minimum d’attitudes fondamentales de cette fonction en se rapprochant de leurs collaborateurs pour plus de crédibilité et d’effet important sur leur performance.
La fonction des ressources humaines sera amenée à :
- Entrer de plein fouet dans la digitalisation avec l’explosion du numérique et de l’IA ;
- Innover avec de nouveaux modèles de bien-être au travail pour permettre un développement personnel des salariés et favoriser la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle ;
- Gérer le nomadisme dans l’entreprise et la mobilité imposée ;

- Rallonger au maximum la durée de vie des compétences métier par le développement des soft skills

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