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1- Que recommandez-vous pour un new deal post crise en management ?
La crise du Grand Confinement impactera certainement durablement les entreprises. Le télétravail, le chômage partiel, les arrêts puis les reprises des lignes de production et des chantiers, les mesures de distanciation physique et sociale, les précautions dans les locaux, les nouvelles règles et consignes font émerger des modes d’organisation conciliant distance et proximité.

Pour affronter l’après crise, s’affranchir de nos repères, de nos certitudes et réviser les styles de management sont des défis cruciaux. Comment allons-nous retravailler ? Quelles sont les nouvelles attentes des collaborateurs (envie de télétravail…). Quelle forme de vie sociale au bureau ? Comment réduire l’appréhension du virus… ? Faire face à ces problématiques nécessite de sortir du style de management basé sur le commandement et le contrôle. Une relance efficace des activités passe par la créativité et l’engagement des équipes. L’abandon des réflexes hiérarchiques au profit de l’accompagnement. Ni expert, ni chef, ni contrôleur, mais animateur d’équipe et metteur en scène de talents. Les dirigeants n’ont d’autre choix que de repenser leur organisation et leur rôle. La confiance, le sentiment d’appartenance, l’adhésion, la cohésion prennent des places encore plus importantes. À ce titre, la combinaison entre les styles de management participatif et consultatif paraît tout à fait intéressante. Les dirigeants doivent faire preuve de transparence et d’équité en expliquant les décisions qu'ils prennent dans ces périodes d’incertitudes et d’anxiétés. Ils peuvent également exprimer leurs doutes et doivent se sentir eux aussi en confiance.

Les collaborateurs qui peuvent être force de proposition et développer l’intelligence collective sont indispensables pour construire l'avenir. Cela suppose le partage de l’information, le respect de règles communes, la multiplication d’interactions et de connexions sociales afin de développer des pratiques co-construites ! Dans cette optique, le management repose sur l’autonomie, le partage du pouvoir, la prise de parole et l’audace. Mobiliser l’intelligence collective dans une logique d’amélioration continue apparaît indispensable dans un contexte d’incertitudes. Il s’agit de co-construire et co-s’adapter chemin faisant.

Il est vital de reprendre les activités économiques et organisationnelles. Mais il est également crucial de réfléchir au style de management le mieux adapté.

 

2- Quelles sont les nouvelles tendances en GRH concernant les solutions managériales ?
Les nouvelles tendances sont au mode « hybride » qui impacte l'organisation du travail, le management, comme l'aménagement et l’utilisation même des bureaux. La fonction ressources humaines et les managers doivent donc redéfinir et repenser le temps, les espaces de travail, les pratiques et les politiques managériales.

Les organisations et les collaborateurs souhaitent conserver les avantages et les acquis du télé- travail, tout en conservant du lien social et la force de l’informel, qui est le socle de la culture d’entreprise et l’un des déterminants de l’innovation. Le mode « hybride » apporte son lot de complexité. L’un des enjeux pour les organisations est de concilier la performance au travail et le bien être des collaborateurs en bénéficiant des atouts des mondes physique et numérique. L’usage des outils collaboratifs peut favoriser l’intelligence collective et éviter le cloisonnement et l’isolement entre les collaborateurs à distance et ceux en présentiel. Avec l'hybridation du travail, les cultures écrite et orale coexistent.

Autre grande tendance : l’importance de dépasser la résilience. En effet, depuis le début de la crise du covid 19, les organisations sont en permanence soumises à des exigences fortes, changeantes, aléatoires, et des injonctions contradictoires. Elles sont sous tensions extrêmes à toutes les échelles et sur l’ensemble des niveaux stratégiques et opérationnels. Elles doivent compenser et absorber en permanence ces perturbations et ces fluctuations incessantes. C’est ici que la résilience organisationnelle revêt un intérêt majeur. Les travaux sur la résilience s’intéressent notamment aux facteurs qui permettent d’éviter une catastrophe et à ceux qui permettent de retrouver un état d’équilibre, c’est-à-dire de revenir à la stabilité initiale. Malgré les différences d’approches, la finalité est la résilience accrue des organisations. Les ressorts de la résilience sont complexes. Dans le contexte de la crise du covid-19, il est essentiel de comprendre comment les chocs, les perturbations et les impacts majeurs provoqués par une telle crise globale peuvent être mieux compris et dépassés.

 

3- Quelles seraient les compétences clés pour un manager dans ce contexte de new deal management ?
L’un des défis est de maintenir une solide culture d’entreprise qui puisse permettre de préserver une cohésion d’équipe et d’éviter une multiplication des silos à distance.
D’où l’importance de créer un climat de confiance et de maintenir le « flow state » des collaborateurs. Cette notion décrit le moment où une personne est en mesure de consacrer toute son attention à la tâche à accomplir. La sur-sollicitation des collaborateurs, à travers des appels vidéo, des messages, des e-mails a été vécue par les collaborateurs comme une pression qui les empêche de se concentrer. Ainsi, dans un contexte d’incertitudes et d’organisation hybride, protéger et ne plus perturber sont les nouvelles missions de la fonction ressources humaines.


Le recours au mode « hybride » perturbe et interroge forcément les croyances managériales au niveau des pratiques de partage de l'information, de la coordination, des pratiques de développement des compétences, de la cohésion d'équipe, de l’appréciation de la performance…

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