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1- Que recommandez-vous pour un new deal post crise en management ?

Dans un ouvrage intitulé « Une nouvelle conscience pour un monde en crise », Jéramy Rifkin (2011) propose une nouvelle vision du monde basée sur un nouveau contrat éthique « une nouvelle donne » inclusive à l’échelle du monde du Travail. Avec la pandémie engendrée par le virus Covid 19, ses paroles prennent Sens avec de nouvelles formes d’exécution du travail qui s’imposent dans les organisations socio-économiques : à savoir le télétravail, la prise en compte du protocole sanitaire, appliqué sur des grands volumes de productions industrielles, ce qui induit de nouvelles compétences à mettre en valeur par les employeurs désireux de voir une montée en expertise de leurs ressources humaines (Peretti, et Frimousse, 2021).

Autant de nouvelles perspectives pour le capital humain de l’entreprise, qui méritent un investissement en une vision et en pratiques aussi bien managériales, stratégiques que prospectives (Ben Kahla, 2020). Aussi, la vision de l’unité physique et organisationnelle de l’entreprise est remise en cause, celle-ci impacte notamment la perception des salariés pour lesquels le champ des possibles est remis en cause avec le travail à distance, les possibilités de réunions « zoom » et « meet » davantage valorisées et légitimée (Ben Mansour, 2021).

La gestion de la carrière est impactée par un nombre de changements liée à la « nouvelle économie » numérique et aux nouvelles aspirations des ressources humaines. Le capital humain d’une entreprise s’est doté d’une nouvelle vision de ses rôles, de son potentiel et des possibilités d’adaptation à son environnement direct et indirect. Falcoz (2001) observe qu’il est précoce d’abandonner les définitions et les pratiques classiques de la «gestion de carrière». Cependant, nous constatons que les définitions et les modes de gestion se sont peu à peu imposées et étoffées : à titre d’exemple nous citons les cours de management et les études de cas enseignés dans les universités. Les « carrières nomades » ou « free-lance » font même partie de programme de formation normalisée en coaching professionnel (Denis, 2021).

Ainsi, l’agilité et la promotion de compétence d’autonomie et d’adaptation sont préconisées dans un contexte ou la « co-gestion » et l’« intra-preneur » s’imposent en entreprise. Ces postures encensées par les entreprises leaders s’attèlent à démontrer que l’empowerment est une nouvelle conception du management « New Deal » loin de « tout assistanat » des RH.

2-Quelles sont les nouvelles tendances en GRH concernant les solutions managériales ? 
La complexité de la fonction RH, fortement impactée par l’évolution des marchés du travail et de la pandémie de Covid 19, nous préconisons quatre objectifs pour les RH :
1- Identifier les nouvelles formes d’une carrière et celles les plus adoptées par les salariés aujourd’hui. Ainsi, de cerner les différentes «ancres ou compétences » afin de conseiller les salariés et les entreprises dans l’organisation des évolutions professionnelles.
2-Comprendre la manière de construire des trajectoires professionnelles.
3-Déterminer les outils les plus usés et les plus efficaces pour booster l’employabilité et la mobilité professionnelle.
4-Analyser l’interaction entre l’employabilité d’un salarié, la mobilité professionnelle et donner du Sens à la gestion de carrière.

3- Quelles seraient les compétences clés pour un manager dans ce contexte de new deal management ?
Les compétences clés sont reliées à une vie professionnelle intra entreprise, où le salarié évolue, en passant par des concours, un cheminement de carrière pensé d’ores et déjà par les services de la gestion des ressources humaines. 

La notion a évolué et a abouti à un management individuel de sa carrière et même de quitter l’entreprise pour développer ses compétences et ses connaissances, et exercer d’autre professions. Par conséquent cette évolution met l’accent sur « faire une carrière » (Hennequin, 2006). En outre, l’évolution de ce terme a permis d’évaluer la carrière de manière objective ou subjective (Arthur et Rousseau, 1996 ; Judge et al. 1995).

Ces différentes dénominations démontrent de la prise de risque par les salariés de gérer leur(s) carrière(s) et de suivre des parcours professionnels par soi (Giraud, 2012). En effet, la carrière « nomade » ou « sans frontière » nécessitent des compétences et des capacités pour autogérer une carrière (Bouffartigue, et Pochic, 2002). De plus, la terminologie « travailleur indépendant » est reconnue comme une dénomination péjorative qui apporte une connotation économique au statut du professionnel (Handy, 1995 ; Hirsch, et Shanley, 1996 ; Giraud, 2012).

L’émergence de nouvelles générations sur le marché du travail pause aussi la question de la fidélisation et de la notion « du temps » passé sur les lieux d’un seul et même emploi. Dans le cadre d’un New Deal Managérial les compétences à valoriser sont celles de l’autonomie, de l’empowerment à conduire des projets pour les managers mais aussi à s’inscrire dans un contrat de confiance stratégique « gagnant-gagnant » où les deux parties entreprises et salariés sont aptes à donner du « Sens » à leurs objectifs.

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